转：曼弗雷德：要理解内心舞台，人很容易让阴暗面主宰

Posted 2022-02-04 Rolei_zl

个人理解：自我认知至关重要
对自己有所认知，理解自己的内心舞台，不能忽视内心的阴暗面
人们不是理性决策者，很多其他因素在起作用。大部分行为不是真正理性的。在情境之中看待事物。看人的时候，要看其家庭背景、文化背景以及工作环境。
领导力的主要目标就是“把人带回组织”。创建更好的项目
如果你不知道你正在做什么，那么在很多方面都很难真正做到卓有成效。
自己究竟是谁、擅长做什么、不擅长做什么有所认知很重要。
在具有高度复杂性的矩阵结构和多元化的虚拟团队的现代组织中，诀窍在于如何让不同的部分协同工作，如何在团队中工作，如何建立良好的平行关系，如何相互信任。
“他们真正在说什么？这些说法背后究竟是什么？听这人讲话的时候，我的感受是什么？”换言之，就是用所谓的“第三只耳朵”来真正倾听。
领导力的阴暗面 -- 人的阴暗面
你一旦获得权威职位，人们就会倾向于只说你喜欢听的话。这是许多领导者失败的原因。
有意建造一个能反馈现实的回音壁
坦诚勇敢的对话是你能够增加价值的唯一途径。从那些和我们有不同意见的人身上学到东西。
获得成功很复杂，取决于领导者、追随者和他们身处的环境之间的互动。
创造意义，小心管理人们的幻想
每个拥有领导职位的人都有获得魅力的潜质，因为人们将自己的幻想投射到他们身上。移情和魅力密切相关。
希望（hope）、人性（humanity）、谦逊（humility）和幽默（humor）

曼弗雷德：要理解内心舞台，人很容易让阴暗面主宰

曼弗雷德：要理解内心舞台，人很容易让阴暗面主宰

“临床教授”曼弗雷德说，如果你想做一个卓有成效的领导者，对自己有所认知很重要。领导者要理解自己的内心舞台，而且不能忽视内心的阴暗面。当一个人处在权威位置时会引起移情反应，人们开始将他们的幻想投射在其身上。不幸的是，这些投射的接受者可能会相信，最终会自以为是，脱离现实，走向失败。本文摘编自管理和领导力研究者刘澜和曼弗雷德的对话，他们谈论了曼弗雷德所研究领导力的“临床方法”、领导力的阴暗面和可能的应对方法，以及在后英雄时代如何卓有成效地进行领导。与您分享。

领导力的临床方法

刘澜（以下简称刘）：作为研究领导力的学者，你所使用的领导力的临床方法究竟是什么？
曼弗雷德•凯茨•德·弗里斯（以下简称曼弗雷德）：临床方法基本上是两个主要观点的概括。一个是心理动力学的观点。如金融危机是一个很好的示例，表明人们实际上不是理性决策者——很多其他因素在起作用。在制定决策的过程中，应该考虑到这一点。
另一个是系统的观点，指的是你必须在情境之中看待事物。你看人的时候，要看其家庭背景、文化背景以及工作环境。组织也需要以这种方法来考察。在处理棘手的情形时，系统的考察能给你更现实的观点。所以，临床方法指的是考察组织中的人的时候所采取的心理动力及系统的导向。
临床方法针对的是这样的现实，即我们的大部分行为不是真正理性的。没有什么比我们表达和控制情感的方式更接近我们真实的自我。另外，我们有很多防御机制——有些很原始，有些很高级。我们都有阴暗面。对于我们经历中的那些烦人的方面，我们倾向于回避。对于那些让我们郁闷的思想和情感，我们不愿意去面对。
更进一步说，我们都是我们的过去的产物——在童年学到的很多东西将决定我们成年之后的行为方式。过去是一面透视镜，通过它，我们理解现在并塑造未来。刮开一个成年人的表面，你会找到一个孩子。因此，如果你想了解一个人，你就必须更好地理解他或她成长的环境。我发现，在你更深入地了解他们之前，每个人都很正常！

刘：你为什么从经济学的道路上转向，走上这条人迹稀少的道路?
曼弗雷德：本质上，我是一个实用主义者，我想做能够实际运行的事情。这是我的哲学。我想创造能够成为好的工作场所的组织。让它变为现实是我的一个主要动力。我尽力创造我称为“真重”（authentizotic）的组织，有勃勃生机的工作场所——因为人们工作的很多组织都像古拉格群岛。它们不是人们想去的好地方。

刘：“真重”是什么意思？
曼弗雷德：这个词的第一部分来自希腊词“authenteekos”，意思是“本真”。我用“真重”描述这样一种组织：领导者们言行一致，并揭示每个人任务中的意义。第二部分来自另一个希腊词“zoteekos”，意思是“对于生命重要的”。在“真重”组织中，人们被他们的工作所激发鼓舞，有平衡和圆满的感觉，有卓有成效和得心应手的感觉，有自治、自发、归属和创新的感觉。在新世纪中，对组织领导者的首要挑战就是创造出有这些“真重”品质的企业。

刘：你曾经说过，你研究领导力的主要目标就是“把人带回组织”。你具体指什么？
曼弗雷德：我对人在组织中的作用有特别的兴趣，创建让人变得更好的项目。大多数领导力课程实际上只是创可贴，它们并没有太大效果。你知道，人们上了这些课程，兴奋一时，感觉良好，尤其是老师还不错的话，但是不幸的是，他们随后就一切照旧。我想创建有真正影响的项目，帮助人们改变，推动人们在个人和组织生活中迈出重要的步子。

理解内心舞台

刘：你强调说理解一个人的内心舞台很重要。什么是内心舞台？为什么它在领导力的情境下很重要？
曼弗雷德：内心舞台与这样的问题相关：哪些事物激励你？哪些事物对你很重要？你对哪些事物充满激情？你对某些特定的事物是如何感受的？你对你是如何影响他人的懂得多少？所有这些都和一个人的内心舞台有关。我帮助人们更好地理解他们自己。如果你不知道你正在做什么，那么在很多方面都很难真正做到卓有成效。如果你想做一个卓有成效的领导者，那么你对自己究竟是谁、你擅长做什么以及不擅长做什么有所认知就很重要。如果你不擅长某些事，也许你能采取些措施来改善，也许更好的策略是找个擅长此事的人来互补。我们生活在一个有时被称为“后英雄式领导”的时代。我们可能都在寻找一个救世主来拯救我们，但是我们不会找到。我们将会失望的。而真正的变革是由一群人所驱动的。当然，我们在焦虑时都期待有人帮助我们。这就像当我们还是孩子的时候，求助于父母帮我们摆脱困境。但是在具有高度复杂性的矩阵结构和多元化的虚拟团队的现代组织中，诀窍在于如何让不同的部分协同工作，如何在团队中工作，如何建立良好的平行关系，如何相互信任。这很重要。在我的工作坊中，就高管团队如何做好这些事情，我介入很多，因为大多数这样的团队运转并不顺畅。

刘：我读了你的近作《性、金钱、幸福与死亡》。我记得你说所有人的决定和大多数管理决策都受性欲的驱动。
曼弗雷德：不，那不是我想要表述的。性欲很重要，但不是唯一的驱动力。我想说的是我们有不同的动机需求体系：一些是生理的，是具有性欲性质的；一些是具有归属／依附性质的，源于母子关系；一些是探索性的，为创意和创新打造基础；一些是进攻性的，与领地需求相联系。然而，很多决定有一种强烈的性成分。在我写作那本书的时候，我不得不严肃地思索这一点，仔细地阅读了进化心理学。如果你考察旧石器时代的人和当代的人，我们从何处而来，以及两性之间的关系，你会发现，有强有力的证据表明这与物种的延续有关，而且性欲在其中扮演了重要的角色。我在工作中，会听到人们向我讲述他们的生活故事，在那些与组织话题相关的表面的事物之外，或者在表面之下的那些事之外，你会发现他们在考虑许多事情：有些跟性欲有关，有些跟死亡或对死亡的恐惧有关，有些与幸福或使我们幸福的事有关，有些跟金钱有关，当然金钱代表很多其他事物，比如权力、影响等等。

刘：那么性欲是我们内心舞台上的主演之一？
曼弗雷德：它是比较重要的那些之中的一个，这毫无疑问。我这样说不是什么新观点，有许多前人已经说过了，弗洛伊德就是其中非常重要的一位。当然，我们不会大声说这些事，在组织生活中这些是禁忌。几乎不可能说：“听着，我真的很喜欢你的秘书。我真的渴望得到她。”所以我们找到各种各样的方式来绕开这样的念头。我们尽力加以升华。我们尽力避免让女人加入特定的决策层，因为她们的出现将会激起这些念头。但性欲的确就在那儿，很多决策都取决于它。人们一般不会承认这一点，除非你们进行深入对话：“你为什么决定出国一趟去见某个人？这个决定背后真正的原因是什么？在那儿发生了什么？”这像是一个地下世界。我教我的学生，要对这些事情有更好的理解，可以做的一件重要的事就是把自己作为工具，从人们所说和所想中抽身而出：“他们真正在说什么？这些说法背后究竟是什么？听这人讲话的时候，我的感受是什么？”换言之，就是用所谓的“第三只耳朵”来真正倾听。

领导力的阴暗面

刘：你强调了领导力的阴暗面或者阴影。你能详细阐述一下吗？
曼弗雷德：实际上，我最初是作为“组织的病理学家”出名的，也就是说当事情已经变得很糟糕的时候，人们会来找我。在管理领域，我们现在发现兴起了积极心理学和积极组织行为学。这不是坏事，但是我们必须面对现实。完全靠乐观主义能起的作用有限。我们都有阴暗面。在战争中以及別的场合，我们都看到过人们对彼此所做的可怕的事情。通常，这个阴暗面是由过去的经验导致的。哲学家克尔恺郭尔这么说过：“只有向后看才能理解生活，但是只有向前看才能经历它。”一个人必须面对过去。我们必须从某个角度看待事物，否则我们什么都学不到。我们年轻时有效的，可能等我们年长之后就不再有效了。我们需要获得这样的洞见，才能够实现变革。《华尔街日报》采访我，问到对金融业人士的评价。我说我的印象是他们没有学到任何东西，看起来把以前的事都忘得精光。这些金融工程师引发了金融危机，但是危机一过，他们又一切照旧。他们又觉得一切都是自己应得的。他们又变成“宇宙的主宰”了，给自己发放过高的奖金。显然，人很容易让阴暗面主宰自己。然而，光讲阴暗面不利于鼓舞士气。拿我自己的职业生涯做例子：我研究了多年的领导者和组织的阴暗面，在这个领域成为领军人物，在欧洲工商管理学院建立了我们的领导力中心，担任主任，然后开始看等式的另一边——我能做些什么让事情变得更好？所以，我多少有些改变，但是我从来没有忽视阴暗面。你知道，你需要全面地看待事物。如果变得像积极心理学那个团体一样，强调说每件事都很好，那是很危险的——那不是事物的本来面貌。那样没有面对现实。

刘：就领导力的阴暗面而言，我想你主要是指那些高管失败。你说过：“移情处于高管失败之谜的核心。”你能解释一下为什么吗？
曼弗雷德：移情可以被视为一种虚假的联系。它指的是对某些关系的不适当的重复，这些关系在我们的过去很重要，但是现在不再起作用。在与他人交往时，这些无意识的重复的倾向不仅影响了我们相爱、交友或是表达自我的方式，也影响着我们与老板、同事及下属的关系模式。移情反应也影响了我们作决策的方式、领导力风格、我们工作的其他很多方面，以及我们生活中与工作无关的很多部分。处在一个权威位置上可能会增加移情反应。例如，你一旦获得领导职位，人们就开始将他们的幻想投射在你身上。不幸的是，这些投射的接受者可能会相信他们。这个过程非常隐秘。如果持续下去，那些作为这些移情反应的出口的人们可能会变得自以为是，丧失了对现实的检验力。你一旦获得权威职位，人们就会倾向于只说你喜欢听的话。这是许多领导者失败的原因。我看到这种情况在许多组织中重复上演：领导者们开始相信关于他们自己的新闻报道，和现实脱节。从那些总是赞同你的人身上，你学不到太多东西。这种阴暗领导者的典型就是希特勒。以希特勒为例，人们不想说任何反对他的话，所以现实被遗忘了，而组织，在这个例子中就是德国，走向了毁灭。人们应该总是对老板持有一种健康的不敬。当然在某些文化中，这很难做到。例如，考虑到现存的权力差异，人们在马来西亚比在瑞典或者芬兰更难创造互谅互让的交流环境。因此文化因素也起着重要作用。但是我认识的很多首席执行官都告诉我，当他们掌权的时候，是其他人把他们捧到自恋的地步的。阿克顿勋爵的名言：“权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败”，包含着一丝真理。要获得领导职位，需要一点自恋，但是随后，这种性情和职位结合在一起，可以导致一种自恋失常。我认识的许多高管不知道怎么对付这种情感上的传染病。

找个“组织弄臣”

刘：你给这个问题提出的一种解决方案是找个“组织弄臣”，就像莎士比亚的名剧《李尔王》中的小丑一样。你曾经说过，每个领导者都需要一个。
曼弗雷德：是的，但这是理想化的说法，并不太现实，因为小丑的戏份往往持续不到剧终。但是如果能有一个核心的圈子，或者是一个人际网络，作为一个测试现实的回音壁，告诉高管事物的本来面目，那肯定不错。比如，我主持的首席执行官研讨班的参与者就形成了一个强大的网络。他们能够充当彼此的镜子。这就是领导力教练大行其道的原因，它是检验现实的途径之一：至少当教练们不是贪求金钱之辈的时候。事实上，许多首席执行官没有人可以交流。所以，如果教练不是太贪财，他或者她就能够告诉首席执行官：“听着，我认为这不切实际。也许你可以试试其他方法。”我们这里最有效的教练之一以前是家大公司的首席执行官，拥有丰富的商业经验，人们确实听他的。他别无所求，也不求财，所以他没有野心，可以对高管坦诚以待。我跟很多俄罗斯的首席执行官打交道，有些人非常有权势，看着就像大人物。如果有人对他们说：“你就是狗屎。我一点也瞧不上。”很可能会被他们当场开枪打死。首席执行官和其他高管要自己有意建造一个能反馈现实的回音壁，教练可以充当这一角色。

刘：拥有“组织弄臣”听起来很美，但是我觉得很难在组织中具体实行。就像你所说，这不太现实。
曼弗雷德：当组织弄臣并不容易。我曾见过一些组织中有，但并不是一项长久的安排。说起弄臣，我想到的是法语“morosophe”，智慧的小丑。你能够找到某个人，在组织中处在较高级的职位上，而且没有做一把手的野心，还有足够独立，能勇敢地提供反馈。我和很多全球咨询公司合作过，并且在其中一些公司里扮演这样的角色，十分坦率地给出反馈意见。坦诚勇敢的对话是你能够增加价值的唯一途径。一般来说，我们是从那些和我们有不同意见的人身上学到东西。高明的经理人应该把这作为一条规则。

领导力的潜能

刘：你并不认为每个人都有领导潜质。那么，哪些人更有可能变成领导者呢？
曼弗雷德：既然我干的就是领导力发展这一行，我不能说：“你要么天生是个领导者，要么天生不是，只能这样。”这可不行。我坚信，你能够提升一个人的领导潜质。但是，有些人的确有更好的先天条件。一个人的领导潜质是先天和后天的共同作用，彼此影响，十分微妙。如果你的父母很鼓励你，推动你有所作为，可能还传授了一些为世界作贡献的坚定的价值观，那么在这样的家庭中长大，比起来自一个糟糕的家庭，你更有可能成为一个领导者。但话说回来，有些人成长于艰难困苦的环境，依然成为卓有成效的领导者。两种情况的例子我都见过。例如，我对维珍集团的创始人和老板理査德·布兰森作过很多案例研究。他的家庭背景是父母都很爱他，支持他，对他的各种创业冒险都加以鼓励。但是我也见过这样的情形：有些人来自悲惨的环境，历经磨难，比如亲人去世、分居、离异等，但是从不绝望。他们觉得自己能够做出一番事业。他们会说：“我要试试看。我要让这些人和世界看到，我能有所成就。”所以就这个主题，有许多不同的组合和变奏。获得成功很复杂，取决于领导者、追随者和他们身处的环境之间的互动。在麦肯锡当执行总裁所要求的领导风格，与管理一个钢铁厂截然不同，很多因素都有影响。卓有成效的领导者有点像是禅宗的谜题，或称“公案”，是个悖论：领导者既要行动，又要反思；既要内向，又要外向，既要发散思维，又要整合思维；既要智商，又要情商；既要洞察入微，又要眼观大局；既要短期思考，又要长期考虑。只有能够有效平衡这些矛盾的人才能干得出色。

刘：你怎么定义领导力？
曼弗雷德：领导者们让平凡之人做出非凡之事。有句格言说：“人为金钱而工作，为理想而献身。”关键问题在于，如何让人们付出那些额外的努力。当然，领导者需要提供焦点。他们需要很好地理解是什么让人们为之兴奋。他们必须言行一致，以身作则，否则没人相信他们。领导者需要擅长执行。毕竟，缺乏行动的愿景只是一种幻觉。然而，区别平庸领导力和伟大领导力的决定因素始终只有一个：创造意义。我由衷地相信，最高效的领导者是那些会讲故事的人，他们知道如何讲述赋予组织意义的故事。如果你是为一家烟草公司或者军火公司工作，这可能不是一件容易的事。但是，说到最深层次，人们是在寻找意义。人们一直都这么对我说。顺便说一句，我跟世界经济论坛合作过。那里的研究员和高管们是寻找意义的人们中最极端的例子：他们希望将世界变得更好，他们希望为孩子们留下一个更美好的世界。这样的思想值得歌颂，那是一个伟大的动机。

少数人商量

刘：一些商业思想家，比如彼得·德鲁克和吉姆·柯林斯，认为对一个领导者来说，魅力更像是负担而非资产。在现实世界中我们也看到，很多被看做魅力型的商业领导者或是政治领导者，最终被证实为糟糕的领导者。你怎么看魅力型领导者？
曼弗雷德：魅力既可用来行善，也可用来作恶。例如，奥巴马堪称魅力型领导者。他究竟如何，时间将会验证。但是，的确有很多魅力型领导者让社会付出了高昂的代价。希特勒就是魅力型领导者将自己的地位用于恶行的典型例子。我想再次强调，我们生活在后英雄式领导的时代，这意味着领导力的“伟人”（GreatMan）理论——顺便说一下，这个人通常是一个男人（man）——是一件非常危险的事。最好的那些组织都是高度团队导向而且对魅力型领导者心存警惕的。理想的情况下，应该在领导者们的周围设置多种安全机制。不幸的是，这对于政治领导者来说非常困难。津巴布韦的穆加贝就是个典型例子。他是非常有魅力的领导者，但是和现实脱节了，他变得沉迷于权力。他不惜任何代价获取权力，让人民遭受苫难。实际上，当我们讨论魅力型领导者的时候，要记住一件有趣的事：偏执狂是一种国王病。我以前写过一本以沙加•祖鲁为主题的书，他是19世纪南部非洲的著名国王，改变了南部非洲的版图。他的偏执狂是最严重的一种：他只活了40多岁，在他统治下，大约有200万人命丧黄泉。所以要警惕魅力型领导者，警惕他们的偏执狂及其带来的人类灾难。当然，魅力型领导者是很好的谈资，也是写书的好题材。我就写到过很多，包括历史上最著名的魅力型领导者之一亚历山大大帝。亚历山大在11年中征服了世界，但是整个帝国在他死后就分崩离析。事实上，对一个领导者是否成功的决定性考验是他的继任者做得如何。每个拥有领导职位的人都有获得魅力的潜质，因为人们将自己的幻想投射到他们身上。我们在讨论移情时我提到过这一点。移情和魅力密切相关。

刘：这跟不是每个人都有领导潜质的说法的区别在哪里？
曼弗雷德：你是否想成为一个领导者？对有些人来说，这是个关键问题。如果我们想追求领导力，那么我们都有领导力潜质。但是就像我说过的，一些人由于背景的因素，一开始就领先一步。通常，在人生的早期就拥有一些有意义的领导经历是很重要的，比如当班长。对很多人来说，在军队中担任领导职务是决定性的学习经历。想想那些在阿富汗战斗的人。它肯定是真正的考验，你必须作出生死攸关的抉择。因此，这是我首先想到的。我之前提到，当你处在领导者的位置上，不论你是否喜欢，人们都会将他们的幻想投射在你身上。怎么处理是你的事，你可以善加利用，也可以用来为非作歹。比如，作为欧洲工商管理学院的领导力中心的领导者，有很多人为我工作。我必须管理他们的幻想，我必须尽力创造一种公平交换意见的氛围。我希望人们直言不讳，如果他们不同意我说的话，我希望他们明确反对。所以我尽力在实践我讲授的东西。我想要减轻幻想的成分，想要他们按我真实的样子看待我。这也是领导者的角色。领导者们必须小心管理人们的幻想，否则，他们也许会和现实脱节。

领导力的处方

刘：你曾经总结了卓有成效的领导力的"四个H”：希望（hope）、人性（humanity）、谦逊（humility）和幽默（humor）如果我现在再让你总结一下卓有成效的领导力的核心要点，你会仍旧使用那四个H，还是会有别的想法？
曼弗雷德：记住几个一样的字母很容易，而现实生活当然更加复杂。
但是如果你让我总结领导力的核心，我仍然会从“希望”开始。领导者们是希望的经营者，他们必须关注其他人的共同想象,创造一个团体身份。希望其实是领导者必须提供焦点、愿景等的另一种说法。你必须帮助人们拥有焦点，以管理他们的存在焦虑。
第二点是领导者应该品行正直，这意味着人们应该信任他们。一个组织如果不信任其领导者，长期来说不会有好的表现。如果你说我们需要裁员，同时又给自己加薪，那么你不会被信赖。如果你说培养人很重要，但是同时你并没有在培养员工，那么你不会被信赖。因此你必须言行一致。品行正直至关重要。如果人们不信任你，别的就不用想了。
第三点很可能该轮到勇气、果断。领导者需要有作出艰难抉择的能力，还需要在危急关头当机立断，而不是束手无策。
第四点是情商。人与人不同，我尽力把这一点教给我的那些项目的学员。人们有不同的内心舞台和不同的动机。有些人很有企业家气质，所以你只需要告诉他们：“走你自己的路。”有些人很有依赖性，你得详细说明你需要他们做什么。还有些人是反依赖性的，所以你得说：“听着，我认为我们不能那样做。”你这样说，他们才可能那样做，来证明你错了。所以你必须找出激励人们的那些重要因素，你必须非常擅长解读情感。
当然，这些东西和“四个H”的说法有交叉。
人无完人，但是某些人相比其他人更有担任领导职务的才华。如果你没有工作环境中所需要的所有才能，那么找到可以弥补你不足的人。我见过一些在某些方面特别差的领导者，但是他们知道他们很差，于是找其他人来辅佐他们。自我认知至关重要。