从谷歌CRE谈起，运维如何培养服务意识?

Posted 2022-11-24 壹小俊

2016年10月，谷歌云平台博客(Google Cloud Platform Blog)上更新了一篇文章，谷歌宣布了一个新的专业岗位，CRE(Customer Reliability Engineering)，直译过来就 是客户稳定性工程师。我看了介绍后，发现还是一个挺有意思的岗位设置，搜索之后发现，针对这个岗位国内还没有太多的解读。下面我们就来尝个鲜，一起来看一看。

CRE产生的背景 这个岗位出现的主要背景，还是越来越多的用户选择在云上开展自己的业务，很多企业和用户将业务从原来传统的自运维IDC机房迁移到云上。这样做其实就是选择相信公有云平 台，但同时也就放弃了对底层基础设施的把控，甚至把企业最为核心的数据也放到了云上。说简单点，就是一个公司的身家性命都交给公有云了。

虽然绝大多数的公有云都宣称自己的稳定性多么高多么好，但是我们知道实际情况并非如此。 其实，我们可以看下Netfix，虽然业务在相对稳定的AWS上，但是自从在AWS上遇到过几次严重故障后，就开始自己做稳定性保障的功能，我们熟知的Chaos Monkey这只猴子就 是这么来的，进而发展到后来的Chaos Engineering这样一整套体系。
可以看到，Netfix秉承Design For Faliure，从一开始就选择在变化多端且自己不可控的环境里，加强自己系统的健壮性和容错能力，而不是依赖任何云厂商的承诺。

不过，并不是任何企业都具备Netfix这样的技术能力把自己打造得这么稳定。所以，当云上不稳定的情况发生时，公有云客户通常是手足无措的。因为他并不了解出了什么状况，不 知道是自己的问题还是云上基础设施或基础服务的问题，也不知道自己应该从哪里入手恢复业务，所以时间长了必然就会感到非常焦虑，各种不放心。

CRE岗位的职责 CRE出现的根本目的，就是消除客户焦虑，真正地站在客户的角度去解决问题，同时对客户进行安抚、陪伴和关怀。

通常的售后支持，都是你问什么问题，我就回答什么问题，能马上解决的就马上解决，不能解决的就转到后端处理，然后让客户等着，承诺多长时间内给出答复。这种流程标准，严 格执行SLA规范，对于一般问题还好，但要是真的出现大问题就不行了。

业务挂了，我都火烧眉毛了，你还跟个机器人一样，我问啥你说啥;或者你排查下对我说跟你没关系，让我自己再检查下，再或者转给后端处理，让我先等着，这个体验就非常差了。

所以，CRE这个角色一定是站在客户角度解决问题。加入客户的“作战室”(War Room)，和客户一起排查，问题不解决，自己不撤退;还会随时通报进展，必要的时候会将故障升 级到更高的级别，寻求更专业的资源投入以共同解决;同时根据客户的不同反应进行不同方式的安抚。

CRE还会发挥谷歌多年积累下来的非常宝贵的线上运维经验，在日常就跟客户沟通传递一些稳定性保障的知识。CRE可以按照谷歌总结出来的类似SRE的标准规范，对客户线上系统 进行稳定性标准评审，并给出专业的建议。如果客户同意遵守这样的标准规范执行，在后续出现故障时，CRE就完全可以按照非常成熟的SRE的运作模式去协作用户处理故障，这样 就会大大提升CRE和客户的协作效率，为故障快速处理赢得更多宝贵时间。同时CRE也可以发挥更大的专业作用，而不是之前的对客户系统不熟悉，空有一身绝世武功，却使不上 劲。

所以，CRE这个角色，既具备良好的专业技术能力，又有非常强的问题解决能力，同时还要具有优秀的客户沟通和关怀能力。背后还有谷歌多年的全球最佳运维实践SRE的经验和方法论支 持，让CRE这个角色发挥出更加独特的作用，这一点可能是其它公有云厂商难以达到的。

从CRE谈谈做运维为什么要有服务心态 上面花了些篇幅对CRE做了一个整体的介绍。我个人的整体感受，CRE更多的是一个服务性质的岗位，最终是要对客户的满意度负责，所以我们可以看到他的职责里面处处充满了紧 贴客户需求和痛点的工作内容。

我们可能一下子达不到CRE这么高大上的水平，但是日常工作中我们要不断提升自己的服务意识还是很有必要的。而且我观察下来，有时候我们日常工作中出现的很多沟通问题、协 作问题甚至是技术问题，都是因为服务意识不够而导致的。

我总结了一下，是不是有服务心态，表现在我们的做事方式上，就是我们是否能够站在对方的角度考虑问题、解决问题。 具体怎么做，可以有很多方式，这里我给出我个人的几个建议。

1. 多使用业务术语，少使用技术术语

与合作部门沟通协作，特别是对于非技术类的业务部门，尽量多使用业务语言来表达。在讨论一个需求时，如果表达的都是API、缓存、数据库、消息队列等等这些专业术语，估计 业务部门的同学肯定是跟不上我们的思路的，这样的沟通通常无法正常地进行下去，所以就会经常出现业务同学说业务的事情，技术同学说技术的事情，两边不能达成一致，矛盾就 产生了。

这里需要强调的一点是，对于绝大多数的公司来说，业务一定是最重要的，技术是实现业务功能的一种手段和方式，所以一定是从业务角度出发考虑技术解决方案，而不是从技术角度出发让业务来适配技术。

那怎么从业务角度出发呢?就是我刚说的尝试用业务语言去沟通，用对方能够听得懂的表达方式去表达你的技术观点。为了让业务人员理解你的想法，就自然会用业务的思路去思考和解决问题了。这个需要一点点改变，可以先从尝试开始。

2. 学会挖掘问题背后的真正诉求

外部提出的一个问题，可能并不一定是真正的问题，而是问题的一个解决方案。

先举个之前我遇到的例子，有个部门给我们提了一个在服务器上安装翻墙软件的需求，结果我们的工程师就照着这个需求去做了，最后发现软件怎么调都启动不了，中间还牵扯到网络同事的配合，需要检查网络上的配置，最后就差动网络设备了。

后来我就去问，为什么要安装翻墙软件呢?一问才知道，有个业务需求是需要爬取Twitter、Instagram和Facebook上一些时尚达人的时间线信息的，需要部署一个这样的应用，然 后能够对外访问，但是部署在我们机房内部发现不行(肯定不行啊)，所以就建议尝试装一个翻墙软件看看是不是能访问出去。

这么一问，就发现安装翻墙软件不是真正的需求，真正的需求是能够访问到海外站点。看问题的角度不同，解决方案也就不一样了。 因为我们有公有云的海外节点，这样的需求，我们直接将应用部署在海外节点就可以了，然后从申请资源、部署上线到调测通过，30分钟搞定。

这种情况非常常见，也是日常团队协作中最容易出现的问题，很多矛盾都是因为这种原因导致的。如果按照上述不假思索的方式去做，极有可能是没有结果，或者是结果无法让人满意。如果你很努力很认真地做了很多事情，但却无法得到对方的认可，那就太令人沮丧了。

遇到类似问题，可以不着急动手做，先多问自己和对方几个问题，比如:

为什么要这样做?

谁要求做这件事情的?

这样做的目的是什么?

这样做是为了解决什么问题?

这一点其实也是站在对方角度去考虑，去思考对方要解决的问题是什么，而不是解决我们的问题。通常情况下，两三个问题后，一般就会暴露出背后最原始的那个需求了。正所谓“磨 刀不误砍柴工”，问题和背景搞清楚了，思路和方案就是顺其自然的事情了。

3. 解决问题的时候关注目标，而不是聚焦困难

我尝试写了一段话想来分享我的观点，但是读来读去感觉有点太鸡汤。所以还是上一张图，这个是我16年去腾讯交流的时候，在腾讯办公区拍到一张照片，对我启发很大。 两种不同的思考问题的方式，带给人的感受也是完全不一样的。
道理还是需要我们自己悟明白的，所以文字也好，图片也罢，期望对你也有所启发。

近些年，随着云计算技术的深入发展，公有云事业也不断拓展，运维领域的分工也在不断地精分细化，而每个细分领域对专业技术的要求也越来越高，专业的服务化程度也越来越高。我想这是一个好现象，让原来非常模糊的运维行业范畴变得越来越清晰、越来越具体。

对于我们运维来说，这样的发展既是机遇，也是挑战。一方面我们要不断提升自己的技术能力，另一方面也要注意自身服务意识的培养，让自己的能力得以发挥，创造更大的价值，获得更好的回报。

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