管理沟通：管理的必修课。

Posted 2021-12-24 爱是与世界平行

原文链接：技术管理之路五、管理沟通：管理的必修课！

0、引言

管理是一门实践科学，必须理论和实践相互结合，多练、多思考、多总结，就会逐步形成自己的管理体系框架。

1、管理沟通框架

由工程师转变为管理者，最头痛的问题就是沟通，以前只和有规律的代码打交道，而现在对内、对外、对上级全方位的沟通协调，面对很多不确定性，这是最大的困惑点。针对沟通也是有一些套路的，如“果见管理沟通框架”：

1.1、沟通对象

沟通是管理外在的工作形式，更多的是背后的工作支撑。从沟通对象角度可以划分三个沟通方向：

• 向上沟通：以信任为基础上，找到合适的沟通渠道及机制，要主动询问，主动汇报，主动反馈。
• 横向沟通：跨部门沟通，要充分洞悉他人的立场，并同时兼顾自己和他人的立场，培养自己的非职权影响力。
• 向下沟通：和下级沟通时，对事不对人，谈人情，聊心情，真心实意地让对方知道他有多重要，支持、帮助员工成长。

1.2、沟通语言组织：金字塔原理

金字塔原理是一种重点突出、逻辑情绪、层次分明、简单易懂的思考方式、沟通方式、规范动作。金字塔原理的基本结构：结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进。先重要后次要，先总结后具体，先框架后细节，先结论后原因，先结果后过程，先论点后论据。

在沟通中，先说上面的结论，上面内容更少、更清晰，更容易理解，层层递进往下展开细节。切记不要一开就讲细节，让听的人抓不住重点，听得云里雾里。推荐一本书：《金字塔原理》

2、3F倾听，沟通一定要同频对话

被误解是表达者的宿命，工作中很多误解、返工、低效、不一致都是因为沟通环节中表达和理解不一致，造成结果不一致。比如：

• 这个事儿，我明明说清楚了，是他没有听懂，为啥怪我？
• 我已经跟你说过了很多遍了，怎么还是做错？

两个人沟通，其实至少是有4个环节：我想说的，我实际说出来的，对方听到的，对方理解的，每个环节信息都或多或少会有衰减。如何高效沟通、理解一致其实并不容易。

很多时候，由于双方不同的立场和信息差等原因，沟通中就完全没在一个频道，认知不齐，导致鸡同鸭讲，这个时候沟通效果可想而知。所以首先要尽量保证双方能够同频对话，在一个层面上对话。

在同一个频道对话非常重要，首先要对齐问题焦点是什么？事实情况是什么？然后各自的理解和态度是什么？希望达成什么样的意图？最后协商达成共识，如果有明确结论和目标，可以进一步明确下一步的计划。

这就是“3F倾听”沟通方法：

① Fact：倾听事实

先不做评价，尽量全面的收集客观的事实和各个方面的信息，可以从多个相关人员去了解。很多时候我们从单一渠道了解的信息并不完整，大多数人习惯根据自己的经验、立场、感受去表述，会有意或无意的忽略一些信息。

② Feel：觉察感受

也叫倾听情绪，是指在倾听事实的同时，感知对方的情绪。包括感知对方的感情，与对方共鸣，还有把自己的感觉反馈给对方。

人下意识的表情和小动作是不会骗人的，人的情绪放松的时候，身体也一定是舒展的，但是一旦紧张的时候，手脚眼神肯定会有一些细微的动作，比如手心紧握，或者用手去摩擦双腿，眼神比较飘忽，不敢直视人，等等。

你只要仔细观察，一定会发现的。观察后我们带着好奇心，可以试探性的去提问一些问题：

• 我刚才看到你好像在做什么…
• 你刚才有提到什么什么事情…
• 我感觉到好像是这样的…，你觉呢？

③ Focus：聚焦意图

倾听意图/动机指的是把握对方真的想要什么，真正的意图是什么。然后结合思考我的意图是什么，我希望达成什么样的目的。聚焦到我们的目标，一起讨论达成共识。

这三层都是引导+倾听为主，通过对方的谈话得出这三层信息。具体的事实信息对齐是基础，对方对事实的的感受和态度，对方的期望是什么。最终结合自己的判断、意图来达成共识。

在沟通中可以提升效果的一些小技巧：

• 引导输出，有技巧的询问，如我的感觉是***，你的感受是什么你呢？你认为*****？
• 回放式的询问确认，相互复述对方的观点，保障理解一致。如：你怎么理解的呢？你看我这样理解是否正确？
• 换位思考，很多问题或事物都是多面的，仅仅只站在自己的立场企图去说服他人并不容易，可以多站在对方角度去思考和沟通，更容易达到目的。
• 多用“我们”，少用“我”、“你们”。多用“我们”这个词，更具强调责任和利益的共同体，统一战线，更容易拉进距离，赢得信任。

3、注意沟通情绪

无能是工作，还是生活中我们会遇到各种人和事情，然后各种负面的、极端的情绪，如愤怒、激动、烦躁、悲伤、无奈、丧气等等。情绪是很容易传染的，特别是负面的情绪。负面情绪也很容易让人缺失理智，一旦情绪失控，很容易让事情不可控，甚至造成严重的后果。

有研究表明，一次沟通中，70%是情绪信息，30%是内容信息。如果沟通者的情绪不对，不能缩短“情绪失控”的影响，那么沟通会面临很大的障碍，沟通内容很可能受到扭曲。

如果你在沟通过程中，极度容易被惹怒，或者极度容易产生负能量，当然有可能是对方的沟通能力、沟通方式出现问题。但对你来说，更说明是你没有足够强大的内心来做好情绪管理，没有足够强大的内在自我价值作为支撑来缩短“情绪失控”的影响。

《非暴力沟通》认为，绝大部分人际交流中的冲突，本质是彼此内心的“需要”与“满足”之间的冲突。暴力的根源在于人们忽视彼此的感受和需要，将冲突归咎于对方。

因此，情绪管理是每个人的必修课。一定要控制情绪化，不要被负面情绪锁控制。不管是对话，还是文字，别人是比较容易感受到你的情绪的。

首先我们要全面认知和了解情绪：

• 愤怒的情绪会自带攻击属性，有明显的攻击性，让对方潜意识的抗拒，反抗。在负面情绪氛围中沟通效果是非常差的，双方可能完全听不进去对方的观点，被负面情绪占据，这个时候一般可以缓一缓，先缓解情绪。
• 负面情绪更容易传染，要有意识的控制并阻止传播。事后也多反思总结，是否有不当的情绪。
• 人有七情六欲，各个各样的情绪才早就了不同精彩的人和事。各种情绪都是人的正常反应，负面情绪也并不是就十恶不赦，他们也有积极的一面。不要去压抑，接纳并疏导情绪。

在沟通中，尽量避免情绪化的几点建议：

• 少评论（批评），多鼓励。多关注客观事实。评论容易片面、容易对立，让人产生逆反并反驳。
• 少指责，多指导，提出自己的需求。事后少指责，尽量避免公开的职责，帮助他人复盘总结，给出建议，并提出自己的需求，希望达到的目标。
• 少命令，多协作。少用命令式的方式沟通，或下达任务，大家都是协作关系，协作中的不同分工而已。

批评、指责只是自己宣泄情绪，自己一时爽，并不能达成目的，只会适得其反。当然并不是说就不要发火，一味的老好人也会有问题，有些场合、有些事、有些时机也是有必要发火的，有时候是需要给一点猛药。

4、向上沟通+向上管理

不管是管理者还是普通员工，大多数人都不太情愿和领导沟通，能不聊就不聊，常见可能的原因：

• 上级太忙了，没时间，经常也找不到他！
• 有距离感，没有什么话题，不知道说什么，尬聊。
• 不想给上级添麻烦，我自己能搞定。
• 怕上级挑刺，安排更多的工作。
• 上级不懂技术、不懂业务，工作安排太不靠谱了，不想当出头鸟，作好本职工作就好了。

我们的工作目标、工作计划都来自上级，我们的工作成果、工作绩效、奖金也是由上级考核和评定的。为了更高效的工作，为了获得更好的机会和回报，多反馈沟通是非常必不可少的。至少也要让上级多了解我们工作的功劳、苦劳吧，会工作也要会表现，是金子也要把光呈现出来才能被人看到。

老板决定你的资源、人力、机会，能否顺利开展工作，以及最终能否升职加薪，并且越往上走，上级对你的影响越大，甚至会成为职业发展的瓶颈。

向上沟通也是向上管理的过程，重要性不言而喻，沟通的方法就是前面的3F沟通方法，这里主要针对向上沟通的原则、实践做一些总结，向上管理的一些方法同样适用于对甲方客户。

针对沟通内容的三个简单的原则：

• 不怕说话：积极思考反馈，敢于说出你的想法，积极传递信息。
• 不说废话：简洁逻辑严谨的表达观点，不浪费时间，重视信息的价值。
• 不说空话：言行一致，多务实、少务虚。

4.1、主动汇报，对齐目标

向上管理不是去抱大腿、马屁精。通过定期、主动的汇报，对齐目标和计划，逐步建立起建立信任关系和影响力，更好的展开工作创造价值，是成熟职场人必备能力。主动汇报工作是最重要的向上沟通方式！当然也要注意有度、有效率，针对关键的、上级关注的、有风险的问题汇报。

• 积极主动汇报，定期或关键节点主动汇报工作，汇报工作的产出、进度、潜在风险。及时反馈，不要很长时间或到点了不能按期交付了才反馈，会让上级也非常被动。
• 对齐目标和期望，对齐工作的长期目标、中期目标、短期目标。受各种因素影响目标（特别是短期）是动态的，就必须定期或经常的沟通，要保持方向的一致。
• 对齐期望，上级对你的期望是什么，计划和产出是什么，是必须时刻清晰的。如果你个人或团队对上级有什么期望、诉求也是可以直接的表达出来的，比如你希望有什么样的成果可以加薪、发奖金，可以提前沟通，别让人猜。

4.2、向上输出影响力，如何说服上级？

我们经常有遇到需要说服上级的情况那该怎么办呢？

• 不认同上级的方案，如上级有时候有“不靠谱”的决策或事情，只心里骂娘是没用的。
• 需要向上级申请资源
• 工作目标或计划冲突
• 希望上级认同你的想法
• 申请加薪或奖金

向上管理要影响上级而不是服从上级，不唯上，不唯书，只唯实。不盲从上级的命令，要懂得变通，不要教条主义，要从实际出发实事求是的研究处理问题。没有完美的上级，了解上级的缺点，用你的长处去互补上级的不足。

主要有以下几个方面：

• 对于上级可能不合理的方案或措施，提建设性意见，不要单纯的反对，提出不足及改进建议，一起改进完善。
• 站在上级角度去思考，有时候我们不太理解的东西是因为我们站的立场不同，多站在更高的角度去思考，站在上级或者上级的上级角度去考虑。
• 金字塔式的沟通技巧，以上统下，结论先行。先说结论，抛出核心观点。然后再逻辑递进展开，展开的信息有调研、有分析、有数据支撑。
• “借力打力”，寻求更多支持者去影响，如更多同事、协作部门、合作伙伴等。
• 产出一部分成果，用结果为引导去说服会更有说服力。
• 带着方案提问题，就是要有自己的思考，在自己能力和资源范围内多去想一些方案建议，让上级做选择题，不要简单的把问题抛给领导。

4.3、管理上级的预期

如上级说“要达到行业Top1水平，实现***功能”，客户说“这个系统要提前1个月上线”，虽然可能内心一万只草泥马，是不是只能一口答应呢？

管理上级预期，对甲方客户也同样很重要。对于上级（客户）的要求，不要为了挣表现或不好意思，只是一味的承诺。会造成风险很高不可控，还会给自己和团队带来超负荷压力。一次两次可能你还能承受，但会造成上级（客户）对你或这个工作难度不合理的认知，下一次可能会预期更大，形成恶性循环，最终不可收拾。

由于专业知识、经验等原因，上级（客户）对具体工作的工作量和难度预估可能会有偏差，这是普遍现象，也很正常，正确的心态看待。据实际情况分析，让上级（客户）知道事情的成本和难度。可以用“虽然…但是…”的句式，既表明决心又反映现实困难，让领导知道这事不好办但我态度很好，这样即使办不成也还留有余地，同时也可以有一定超预期发挥的空间。

5、横向沟通-非职权影响力

向上沟通、向下沟通和横向沟通构成了管理沟通的主体，称为管理沟通的三大典型场景。

向下沟通你是“领导”有职权影响力（你的职权是天然具有一定影响力的），横向沟通就需要靠你的硬实力了，就是所谓“非职权影响力”。

横向沟通一般就是指跨部门协调的工作，这里的部门大多是指公司内的不同部门，也包括公司外的各种组织机构，如合作公司、客户等。不同部门所属机构、利益视角、专业领域、定位各有差异，各部门之间天然是有墙的，也最容易出现问题——效率竖井.

效率竖井是大多数组织里或多少存在的问题，当出现负面问题或矛盾时，还容易相互甩锅，造成恶性循环。如上图，各个专业组织内的效率都很高，但组织之间交互协同效率非常低，导致整个流程效率低下。特别是在一些传统企业或内，或者比较大的组织呢。各种工作链条会更长，数十个甚至几十个部门/环节，这也是为什么有些团队的人感慨要做点业绩很难，阻碍重重。

跨部门协调过程中需要注意的点：

• 准备充分，结论明确。在沟通前准备尽量充分，整理清除目标是什么？希望对方支持什么？如果对方不同意的策略或其他备选方案？如果我是对方是否可以接受？等等。沟通的结论、工作计划要明确，有时间、有目标、有产出、有责任人，形成会议纪要，避免一些模糊的结论没办法追踪和验证。
• 同一立场，增进距离。针对协作的事情来说我们是一个整体的，所以我们在跨部门沟通时可以将“你们”改为“咱们”，也是在提醒对方，我们不是两个组织而是一个团队，不是对立。
• 沟通中诚为上策，灵活应变，凡事以诚实为上策，必要时，需要让双方领导参与其中，尤其是在决策点、确定方向或结论的关键会议上。沟通中尊重对方的利益，也要有坚定的立场。同时注意沟通情绪的管理，保持弹性。
• 目标一致，主动跟进，形成统一的协作目标，明确进度汇报同步的机制，并主动跟进。
• 提升你的“非职权影响力”，大家相互信任、理解的前提下，协作就会比较顺畅。

那如何提升“非职权影响力”呢，这是需要自己努力去培养的。提升非职权影响力可以有下面四个维度、八个要素去提升。

平庸的领导者，依靠职位权力驱使他人。
优秀的领导者，运用领导魅力感召他人。

• 关于人本身的品质：

• • 人品正直，会更容易赢得信任。如果说人生真的有捷径的话，那就是人品了！
  • 历史表现：承诺一致性，对于一些重要的事情敢于承诺，并完成。不宜过多，注意风险，有问题及时沟通调整即可，及时响应。
  • 有情怀有理想的人，容易让人认可信任。千万不要小看这一点，大一点可以是理想情怀，小一点也可以是团队项目目标、攻坚计划。你的态度、你的决心、你的魄力、你的热情，你眼里的微光是可以感染人的，微光吸引微光，微光可以照亮微光！
  • 情绪影响：有激情，有勇气，乐观坚定，情绪让人舒服，也容易得到好感。

• 专业能力，在一个专业领域具备一定权威性。一方面是自己要学习，也可以借力，借团队和其他专家的知识和影响力为自己站台。表现上要注意专业性，如逻辑严谨，数据充分，论据充分，条理分明。

• 互惠多赢：通过帮助他人来成就自己。

6、向下沟通：如何“批评”员工？

向下沟通是我们日常做的最多的工作，沟通只是表象，背后要思考管理逻辑和方法，几个比较重要的方面：

• 目标一致，协作共进，真正达成共识，把对方当成参与者，而不是简单的执行者；不是简单的下命令，而是充分描述项目框架和具体目标，就是前文说的团队愿景、目标要贯彻统一。
• 帮助改进，及时激励，当指出问题时，少对人的批评，定性描述事实，帮助复盘过程，引导改进。对表现比较好人和事给与及时激励和肯定，不一定都是要发奖金什么的，公开的肯定和鼓励也是非常有效的，在前面团队建设章节有更多阐述。
• 尊重平等、真诚待人。尊重下属并不会影响自己的权威性，相反，能够获得更大的尊重。真诚待人，作好向下兼容，真诚、开放的心态，容易使人放下戒备的心理。
• 建立沟通渠道，建立良性的沟通渠道，接纳、尊重不同的意见、观点和理念。同时建立良好的沟通的机制，如定期的个人谈话、每天或每周的茶会等等，让大家敢于和你反馈问题。

上面这些大家都懂，针对一些典型场景如和员工谈“低绩效”，辞退员工是比较头痛的问题该怎么办呢？

大多时候，我们比较喜欢和员工谈“高绩效”、“调薪”的事情，很抗拒去谈“低绩效”、“扣奖金”，或劝退员工。会比较有压力，我们为什么会有这种压力呢？其
实是因为我们潜意识里认为这些事情都是“不好的消息”，我们去谈，好像是我造成的一样。

所以这种想法需要转变一下，要明确我们去沟通这些“不好的消息”的目的是帮助他，帮助他成长、帮助他找到自己的方式和规划。牢记我们的目的是改进，而不指责，这里可以用AID批评发的原则。

AID式辅导（如下图）是一个能够帮助员工改进的有效方法。AID由action、impact、demand三个英文单词的首字母组成，中文意思是“帮助”，管理者以帮助的心态指出员工不足能起到更好的效果。

Action描述行动：对事不对人
详尽的具体事例，越是详尽越好，最好有具体的数据，大家都是成年人，不会拒绝事实和成长。

Impact告知影响：分析过程
分析影响，对她自己有什么影响、对团队有什么影响。同时反问如何解决，引导他自己我反思，自我改进。

Damand提出要求：激励往前看
多引导往前看，少沉溺在已经发生的不好的事情中。重新设定的目标是什么？目前的现状是什么？需要采取哪些措施？什么时候开始执行？尽量不要直接告诉他该怎么做。引导他自己思考来找到解决方案，并制定计划和交付要求，激励去挑战、去进步！

针对“低绩效”人员，可以按照个人做事、团队影响两个维度去评估，特别是对团队协作有破坏的需重点关注。要么淘汰，要么帮助提升改进。

针对劝退，其实也是有多次的上述AID式辅导过程，依然没有达到预期。当然是要提前约定好目标，说清楚无法胜任面临劝退的风险。如最终确实不行，也多站在对方的角度去分析，帮助他分析自己的优点和发展规划，可能更适合的岗位和方向，更适合的行业和公司。

附录-引用资料

• 技术管理实战36讲： https://time.geekbang.org/column/intro/113

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