优秀IT顾问的七大能力之五--问题解决能力

Posted 2021-08-11 3u

“优秀IT顾问的七大能力之一--专业技术能力”；
“优秀IT顾问的七大能力之二--团队协作能力”；
“优秀IT顾问的七大能力之三--业务分析能力”；
“优秀IT顾问的七大能力之四--沟通确认能力”；
本篇说明第五种能力：问题解决能力。

5 问题解决能力

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。--《冬夜读书示子聿》，陆游。

遇到问题，感觉痛苦，解决问题，感到快乐。IT类问题要从口头、到纸面、到系统、到机制，其中酸甜苦辣味道十足。

5.1 完成概念

我们作为用户去买一个产品，要求产品是商用达标的；我们对外卖一个产品时，用户对我们的要求也是一样的。

常规我们是按自己的身份（也叫角色/职责等）去认知事物的。我们扮演用户身份时，我们只管拿到物美价廉的产品，不会考虑零售商、供应商的内部要求；我们扮演供应商身份时，下意识会从供应商身份考虑问题，提供一个工程师认为可以用的原型产品；而用户认可的是商用产品（这是很多公司研发、营销的矛盾点之一）。原型标准和商用标准，差距是巨大的，于是很多公司就会制定批量工程化产品的准出标准，用工程部去衔接研发和生产。

优秀的IT顾问，应具备“用户端完成概念”，确认完成问题要做的工作。IT做的项目/专题/需求，交付件都是对外发布的产品/服务，都是从外部用户角度的准出标准（管理层、业务负责人、终端用户，有时候IT也是一类业务负责人、终端用户，如信息安全类醒目）；从完成概念出发的问题分析、解决方案，会包括现状及问题类型（管理类、业务类、技术类），对应的是解决方案（除了技术方案，还有管理目标、业务规则变更点、成本、团队职责，过程管理方法、数据规范及历史数据处理，培训赋能、上线后问题处理、执行结果跟进、偏差分析等等）。

5.2 计划宣导

沟通的目的是达成一致；对于团队协同作战，一种重要沟通是计划宣导。

布朗运动、齐心合力是团队状态的两极存在，知识越多、想法越多的人，越不容易达成一致。要想凝聚齐心合力的团队，就是计划、宣导、答疑、改进计划，并不断重复做。团队在积极目标、有意识的宣传引导下，形成正向的、大家认可的思维、行为、做事标准；不做宣导，实际上就是放弃了阵地，让负面影响在潜移默化团队。每个国家的新闻联播，就是一个计划宣导的经典案例。

优秀的IT顾问，应掌握计划宣导的内容和工具，正向宣传引导团队。如启动大会，这是向团队展现负责人专业性的高光时刻：正面形象、清晰表达，目标及计划宣导、团队职责分派，高层站台等；方案汇报会，这是向团队展现和宣导概要成果的重要时刻：调研人员、问题分类、确认业务改进方案、流程表单、业务变更点、人员职责变更点、获得好处，风险及所需支持等；上线评审会，这是向团队展示变更的重要时刻：配置测试、培训考试、数据转换、上线切换、新系统呈现、使用注意、异常反馈、执行监控等等；……通过有计划的宣导，可以凝聚团队战斗力，提高解决问题的效率。

​​​​​​​5.3 资源管理

资源是稀缺的，获取到的支持资源，不有效利用就是暴殄天物，长此以往将失去信任。

资源是广义的，包括人（个人技能、团队人力、兄弟部门、上级领导、乙方顾问等），物（现有的、试用的、租用的、预期购买升级的设备/系统等），钱（乙方咨询费、乙方实施费、物品采购费、团建费等），时间（各阶段完成工作量、工期、对应的交付件验收标准）。常规各种资源相互之间是可以转换的，如内部团队人力不足，可以花钱请乙方顾问；花钱购买新系统太贵，可以自己团队花时间开发等。

优秀的IT顾问，应明确授权的各类资源，并进行监督和变更管理。通过事项申请、合同等，得到出资人对资金数量、花费类型、采购清单的授权；通过里程碑计划、交付件、验收标准等，得到出资人、团队对预期时间计划的一致认可；通过详细任务计划、团队职责清单、项目例会/周报等，得到人力及实际效果的验证和监督；出现异常/问题/风险，对影响资源或目标的，书面整理变更和出资人有效沟通达成一致，并宣导执行。

​​​​​​​5.4 执行跟进

为对外提供物美价廉的用户角度的交付件成果，必须完成黑盒子内部的任务。

单个任务本身可以用SMART跟进，外部交付件可用里程碑计划及交付件清单总结，里程碑计划合理拆分为单个任务，且从单个任务集成为里程碑交付件，是执行跟进的重点，是问题解决的焦点，也是耗时最长、最容易出异常的过程。问题负责人（或者是专题负责人/项目经理）的能力强弱、沟通效果、团队协作氛围等，也主要体现在这一点。

优秀的IT顾问，应建立执行跟进的基本方法，并实际执行改进。如在团队清单中明确项目成员角色职责、要负责的关键任务、交付件清单、验收标准；在里程碑计划中中列出任务/交付件的依赖关系、对项目成员宣导说明；在月度/双周详细计划中，SMART具体任务；在双周/周例会中，检查任务进展；利用任务/问题/风险跟踪矩阵，跟进要求到具体责任人；对影响里程碑的及时分析调整，内部想法设法解决；对影响外部用户验收的、或资源的，及时上报反馈，获取变更请求批准和新资源支持。

​​​​​​​​​​​​​​5.5 上线移交

问题解决的成果，一是要客户验收开始使用，二是要解决用户使用时的问题。

符合商用标准的产品/服务，通过用户验收，开始使用，叫“上线”；找一个团队负责保持产品/服务正常运转，解决使用时的问题，叫“移交”（常规产品类移交给售后、服务类移交给运维）。上线和移交，可能涉及到原有业务规则、角色职责、设备/系统使用、数据规范、人员能力、考核机制等等的变更；需要计划和执行一定的书面资料、培训考试、签字验收等工作，已达成用户认可的“完成”。和乙方相关的，上线移交常规对应着付款，验收对象更高级，验收形式更为正式。

优秀的IT顾问，应划分阶段及角色职责，在上线移交时找准验收对象，完成逐项书面确认。IT类系统，一旦达成上线，代表用户认可了解决方案，主要执行职责从供应商方实施，转移为用户方使用；IT类系统，一旦达成移交，代表移交团队接受了职责，主要运维售后职责从供应商方，变更为用户方的业务/IT团队。IT顾问不管是承担甲方、还是乙方角色，都要列出清单，把上线、移交任务一项项列清楚，找对应用户方验收认可。