“云计算”局太乱！CIO如何避免数字化转型被忽悠？

Posted 2021-04-29 云技术

如今IT圈，混合云、数字化转型、中台，各种概念层出不穷。面对种种乱象，老Z心中有话，不吐不快。奉劝各位，任何项目的衡量标准是业务价值，行走江湖还需小心谨慎，否则一不小心就被收了智商税，割了韭菜。

老Z 2015年从IT圈混入金融圈，发现IT圈和金融圈有许多相似的地方，都充满了虚虚实实，充满了喧嚣，充满了浮躁。老曹是老Z的朋友，在一家公司做实施负责人。一起吃饭的时候，老曹经常吐槽他们公司的咨询顾问，收甲方的智商税，给甲方设置各种陷阱。

咨询顾问经常会给客户说，方案采用最新最流行的技术，就是灵丹妙药，能够解决当前一切难题。但是，如果把咨询方案拿给老曹看，老曹会嗤之以鼻，告诉你理想很丰满，现实很骨感，如果都要按照咨询实施，要么投入大量的资源最终性价比很低，要么就根本落不了地。当然有些甲方领导也纯粹是为了上项目而上，背后的原因大家都懂。

 

事实上，任何新系统要真的达到效果，需要较长时间的筹划和准备，需要企业组织和文化的变革，威力才能被释放出来。如果没有充足的准备，没有组织和人员的配合，新系统肯定最终会成为空中楼阁。

一、一个数字化转型失败的案例

根据麦肯锡的报告，企业数字化转型是一个价值1.7万亿美金的行业，但70%的企业最终都以失败告终。

 

《哈佛商业评论》有一篇文章《为什么许多高调的数字化转型失败了》（Why So ManyHigh-Profile Digital Transformations Fail）非常有名，将GE、乐高、耐克、宝洁、福特等公司作为案例，剖析了为什么企业数字化转型会失败。其中一点是，“影响公司绩效的因素非常多，数字化只是其中之一。”数字化只是手段，不是目的。

通用电气是典型的数字化转型失败案例，2011年通用电气（GE）就已经开始数字化改造，在产品上嵌入传感器和搭建物联网平台。在公司内部也通过数字化来重塑新的业务流程，来促进销售和供应商之间的联系等等。这些做法虽然得到了媒体和专家的肯定，但是投资者并不买账，股价持续低迷，导致当时的CEO杰夫·伊梅尔特黯然下课，通用电气从此也一蹶不振。

GE股价从2011年之后，一路走低，图来源，新浪财经

老Z认为数字化转型，首先要数字化，再谈转型，有些企业数字化的条件都不具备，何来转型？

目前市场上各种声音充斥，骗子太多，数字化不是装上高科技设备，上一两个系统就实现了，真正能解决客户问题的少。需要根据企业的情况，充分调研，确认业务的关键指标，再实现数字化。

 

转型就更难了，对许多企业来说，不做数字化转型是等死，做数字化转型就是找死。数字化转型其实是一把手工程，一把手不强力推，不进行组织和文化变革，数字化转型是进行不下去的。

 

还要认识到，数字化转型永远在路上，数字化转型需要完整规划，选择服务商也需要全面的能力，最好是咨询、产品、落地能力都具备。数字化转型实施要分阶段部署，一步一个脚印推进，每一步都要走扎实。甲方自己也要加强学习，了解数字化转型的技术、方法论和成功案例，以防被套路。

二、明眼人带你看清数字化转型的“三重乱局”

事实上，上面的数字化转型失败的故事不是个例，造成这样的结果，其实原因是多重的。放眼时下IT圈，老Z根据多年经验，归纳出了三重乱局：

 

第一、厂商乱

放眼望去，每个厂商都是光鲜靓丽，融资，获奖，大客户案例。获奖其实大家都知道，好多奖项颁布就是拿钱给奖。融资说是一个亿，其实可能是分了好几期，还附带苛刻的条件。大客户案例其实就是POC，经常仅仅一个大客户的项目测试，能成就七八家厂商的案例。好多厂商的理念是人有多大胆，地有多大产，只有是客户需求，先答应再说，造成许多项目成了烂尾楼。

老Z曾经碰到过，有个厂商硬着头皮接下一个项目，自己搞不定，然后转包出去，转包了五次五家厂商，也没有完全搞定，最后客户也不得不接受，强行项目验收，但是终身也不和该厂商再合作了。

 

第二、客户自己乱

客户自己内部也乱，不同历史时期的项目，全是烟囱架构，要整合很难。一方面，上下级诉求不一样，上级想上新项目，下级动力不足，不想折腾。另一方面，集团公司要统一管理，分子公司想独立运营，中间扯皮不断。客户自己的专家，经常也有自己的技术路线斗争，甲专家说要容器是未来，必须上容器，乙专家说容器还不稳定，现在上容器就是小白鼠，牵扯到路线问题，如果大领导不拍板，经常项目搞着搞着就没了。

更有甚者，客户跟厂商之间因存在利益纠葛，也不乏选型过程中的应标猫腻。

 

第三、市场乱

数字化转型本来就没有统一标准，今天这个专家说要靠自建数据中心，基础设施层要在利旧的基础上，才能创新；明天那个专家说，要转型，就要下决心，信息系统全部推翻，创新业务全面上云。一会儿一个新名词，一会儿一个新概念，客户对于市场上充斥着的各种方案，各种声音，也是一脸茫然。

老Z认为，IT圈从来都不缺概念、名词，今天重新定义，明天前浪加后浪，重新给产品或方案换了个名字或者版本号，披上“创新”的外衣，仿佛就真的变成帮助客户转型的神奇密钥了。

面对这样的IT乱局，客户的真实需求谁来负责？是厂商？客户自己？还是业界标准？也许，喧嚣过后，冷静下来思考，客户要先清醒的认识到，自己真正需要什么。

三、上云准备不充分，CTO含恨走人

经过几轮IT创新发展，时至今日，政企做信息化，做数字化转型，云应该是目前的首选。但目前市场现状，云也是形态百出。

某企业CTO和老Z有几面之缘，他的事情在圈里大家也都略知一二。该CTO为了业绩，邀功心切，对自身业务诉求没有很好的审视，同时对云产品选型也没有做充分的测试和验证，草草选了一个品牌大的服务商，推行上云。结果这个服务商，由于对企业业务理解有限，项目上了之后，发现用不起来。

抛开产品稳定性先不谈，首先产品功能就达不到要求，企业业务要顺利迁移到云，实际上并非易事，也可以说是困难重重。首先，作为甲方负责人就应该首先对自身应用需求很明确；其次，根据自身需求，选型匹配最符合的云服务商；第三，云服务商要对企业业务有很深的理解，经验丰富，同时有责任感。几方面因素都具备，数字化转型才有可能推行的好。

如不然，即使强行迁移了研发环境，也搞的鸡飞狗跳，因为研发部门原有的开发、测试和发布环境，已经磨合的很好了，强行迁移后研发效率受到严重影响。这位CTO就是太心急，推行上云后延迟了新版本发布，影响了业务营收，被运营投诉到老板那里。最后不得不含恨走人，最后落得一着不慎满盘皆输。

四、市场纷杂，数字化转型“云”化路径如何选？

随着企业数字化逐步推进，厂商也看到了市场的巨大需求，而数字化转型需要依靠云来支撑是业界共识。尤其是混合云，彷佛一夜之间，所有和云相关不相关的厂商，都纷纷推出了“混合云”服务。

比如，之前的CMP产品主打多云，现在云管平台厂商摇身一变，都在主打多云和混合云；公有云巨头也纷纷由公有转向混合，陆续推出了打上自身标签的混合云产品。其中不乏公有云顶级大佬们，比如AWS的 Outposts，微软的Azure Stack、阿里云的飞天（Apsara Stack）、华为云Stack、腾讯云TCE等；还有一堆私有云厂商，不甘寂寞的他们，基于自己私有云再加一套云管平台，也号称自己是混合云产品；还有像IBM这样的老牌IT厂商，收购Redhat后，也推出了面向未来的容器混合云；虚拟化厂商VMware也携手Pivotal，将自己的混合云推向市场；甚至连安全厂商也参与进来，推出了混合云安全产品……。

老Z看来，这么热闹的混合云市场，服务发布一个比一个重磅，看起来一个比一个有优势，但就是不知道谁是最能帮助客户，解决痛点问题的“真混合云”。

老Z认为，其实这些所谓的“混合云”市场，因为没有权威标准，所以从对标关系上，可以分为三类：

第一类，从公有云到混合云的转型，比如AWS、阿里云、腾讯云。这些厂商起步于C端，比如亚马逊、阿里起步于电商，腾讯起步于社交和游戏。这些厂商对大流量高并发的互联网场景理解比较深，特点是产品和服务丰富，但是对B端的政企客户的需求理解还不够深。

第二类，主打基于容器的混合云，比如红帽 OpenShift、VMware Tanzu、谷歌云Anthos。其中红帽已被IBM以340亿美金收购，VMware Tanzu是收购了pivotal等多个产品进行的整合。这些厂商特点是侧重容器应用，可以满足政企客户的互联网新业务，但是已有业务必须容器化改造才能用上这些产品。

第三类，从私有云到混合云市场的转型，比如华为云，特点是入局晚，服务没有前几家那么丰富，但因为一直深耕政企市场，同时作为全球化大企业，亲身经历过数字化转型，算是大云里面相对有经验，对政企客户的需求比较有把握的。但由于其出身硬件背景，软件能力有限。

混合云的多元发展似一面镜子，反映了国内IT市场的一些基本面，同时也是政企IT市场的风向标，因为需求决定市场，往往“杂草丛生” ，有竞争，有PK的地方，却蕴藏着无穷的生命力与创新动能。在新基建的政策背景下，目前混合云市场的活跃，也是厂商follow市场需求的真实反映，同时也说明众多政企已经在思考，或者已经在行动，开启探索未来智能化升级之路。

不过，众多的混合云产品水平参差不齐，用户在选择时声音嘈杂，如何擦亮双眼，是企业需要注意的，瞄准业务诉求永远不会错。结合上文提及的心急CTO的总结教训，企业上云要根据企业实际情况，做充分的调研，选择合适的云产品。找一个靠谱、懂行、经验丰富的云服务商（翻译过来就是大公司、有服务企业的经验，服务过数字化转型的客户或者自身经历过数字化转型的，踩过很多坑的云商），企业往往可以起到事半功倍的效果。

五、乱花渐欲迷人眼，数字化转型业务价值才是唯一硬指标

一家餐饮行业，首先是好吃，然后才能谈数字化转型，业务是皮，数字化转型是毛，皮之不存毛将焉附？

 

老Z在甲乙方多年，总结IT项目成功的关键因素有三个。

第一，明确项目的业务价值是防骗要诀

任何IT项目都应该为业务服务，老Z在甲方这几年，就是牢牢把握这个原则。这几年，合作的乙方公司不少，老Z一定要求这些公司讲清楚项目的业务价值。

 

讲清楚是指要能够结合老Z这里的具体情况，掰开了揉碎了，分析透彻。每个项目老Z自己也都要深度参与，也会邀请业务方的同事一起讨论，直至搞的比较清楚。所以这几年经老Z参与的IT项目，都取得了不错的效果，也获得了老板的认可。

 

第二，获得老板的理解和支持

教育好老板当然不是真的去教育老板，而是通过对项目价值的详细拆解，对项目投入产出的分析，对可能碰到问题及解决方法的预案，对整体进度的规划，和老板多沟通，直至达成一致，获得老板的支持。

 

第三，选择能力全面负责任的服务商

供应商很关键，这个相信大家都清楚，从老Z的实践来看，选择能力全面负责任的服务商也是关键因素，服务商能力全面，就可以更好的为项目服务，服务商一定要负责人，要为项目结果负责，好的服务商可以让项目进展事倍功半。

 

混合云、数字化转型、中台，这些概念都很好，但是更重要的是要产生业务价值，对业务价值进行充分的拆分和衡量，这块想清楚之后，再上线不迟。

古人云，治大国如烹小鲜，这个道理在IT项目上也一样。

六、变革时期，用户要躬身入局，厂商开始新一轮洗牌

今年年初出现的疫情，让许多人感觉到有太多不确定性，随之黑天鹅事件也层出不穷，美股都熔断了好几次。去年有人说，2019年是一道分水岭，2019年可能是过去最差的一年，但是可能也是今后十年最好的一年。

 

罗胖在2020年的跨年演讲中提到一个概念，“躬身入局”。

在如今的时代，上一个IT项目，用户自己需要有“躬身入局”的精神，也要要求服务商“躬身入局”，不光是出咨询方案，还要为结果负责，这样服务商才会和自己利益一致，做调研的时候会更认真，做方案的时候更务实。

 

IT厂商也将迎来新的一轮洗牌，靠PPT融资和签项目一去不复返了，投资机构的尽调越来越严格，客户也要先POC，然后还要找第三方评审。很明显，2B行业，能够长期发展的厂商，最基本的是认认真真，认认真真对待客户，认认真真做产品，真正为客户着想，能够满足客户价值的产品，才是好产品。

作者介绍：

老Z，姓曽，江湖人称老Z。十一年十八摸老兵，在十八摸时从普通工程师做起，一直做到资深的IT咨询顾问，做过十几个项目的咨询负责人，对咨询行业的门道了如指掌。目前在某小型金融企业任CIO，从乙方到甲方，对各种甲方套路同样了如指掌。

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