Day6 敏捷辅助工具敏捷中Scrum和这些工具最相配

Posted 2021-04-25 百丽敏捷工作坊

2019-03-26 17:27:43

全世界只有不到 1% 的人会朝着自己的梦想行动

你真是个特别的人

                   

7天训练营-Day6

一位教练的无奈：

辅导过两个团队以后，他们会问我

“老师，可不可以每日站会换成隔日站会”

“老师，评审会可不可以取消，我们没时间”等等类似问题，面对此类问题，老师也只有苦笑了。

Scrum已经是一套简化得不能再简化，操作简单又容易掌握的流程，你还要简化。每个角色每个会议都是经过众多团队验证过有存在价值的。

想起乔布斯说过：今天你满足用户一点，等一段时间他又厌烦了，不开心了，还要更多。

今天减一个会议，明天再缩减开会成员，慢慢减去一个角色，总是有那么多的理由：

“我们很忙啊”

“他在赶工，没时间参加会议”......

如果没有一个严明的管控，敏捷再继续下去只能流于形式，甚至消失......

敏捷好不好？有没有用处？有多大用处？

如果一套备受诟病的管理模式，能够持续流传数十年，难道这套工具是某路大神，必须香火供着，有没有效果不重要，求个心安？显然不是。

敏捷的成功已经被越来越多用过的人传出了口碑，这也是众多世界500强推行敏捷的原因，It Works!

Scrum作为被应用最多的敏捷，无疑是一套简单易上手，又能够产生效益的好方法，常言“工欲善其事，必先利其器！”

所以，如果此刻搭配好的管理工具，双剑合璧，如虎添翼，岂不让工作变得行云流水般自由？

Day6的课程将从以下几个方面展开：

1.被低估的看板：看板究竟是什么，能解决什么问题？

2.电子看板和物理看板有哪些优缺点，你的团队该怎么选？

3.燃尽图是什么？该如何分析一张燃尽图呢？

4.如何利用工具与Scrum结合进行风险管控？

被低估的看板：

看板究竟是什么，能解决什么问题？

看板一词，从字面理解很容易，事实上，看板(Kanban)一词起源于日语，它表示传递信号控制生产的工具。

看板源自丰田的“及时生产”（JIT=just-in-time）系统，即丰田汽车公司开发、采用的以压缩库存为目的的生产管理方式。

然而，今天我们敏捷圈谈到的看板，则是用于高效管理软件开发流程的新技术。

生产软件和生产汽车确实有所不同，但是二者管理背后所蕴含的原理是相通的。

看板管理

看板管理是如何管理的，我们做个比喻：

把软件开发的流程比作一段自来水管道，功能需求从一端进入，经过开发出的软件从另一端涌现出来。

     

可以想象，在管道内部，有着多少次沟通，多少程序员日夜兼程的敲代码。

简单化，我们说管道里共有三道工序：需求分析，写代码，测试软件。

     

试想一下：如果测试人员每周只能测试5个特性，而开发人员和分析人员每周能够生产10个特性，整个管道的吞吐量就只有每周5个特性 ，因为测试人员扮演了瓶颈角色。

瓶颈就会限制工作的流动，而管道的整体吞吐量就被限制为瓶颈的吞吐量。

那如果这个时候分析人员和开发人员不知道测试人员是瓶颈，那么测试人员的待办工作就会越堆积越多。

实际的软件开发工作中，卡在这个环节会牵涉到投入的资金等问题。

如果测试人员为了跟进度，选择抄小道，等到bug被发布到产品中时，用户投诉了！

看板管理如何帮助我们呢？

通过看板，我们知道哪里有瓶颈，我们就能够重新部署资源来解除它，比如，分析人员可以加入测试，开发人员进行自动化测试。

看板通过可视化、限制在制品数量最终让整体流动起来。

团队根据已完成的任务在看板上进行移动，动态化的视角将工作流清晰地展示在团队前。

     

Scrum board

这里有一个容易混淆的概念，我们平常在Scrum中会用到的看板工具，则更多的表示任务板，又称为Scrum board，而不是一套看板系统。

即每天开站会移动任务便签纸的板，这个板可以是物理看板，塑料的，木质的，玻璃的；这个板也可以是电子看板，比如Trello，也有公司自己研发出一套适合自身的看板，比如腾讯的TAPD。

无论形式如何，我们在Scrum中使用的Scrum Board都是为了同样的目标：通过将工作可视化管理任务的流动和人员的调控，从而让团队工作更顺畅。

     

在Scrum Board的第一行，我们可以列出故事，待办事项，进行中，待确认，完成。（也可以根据实际工作调整，比如有些团队就不需要待确认的选项）

故事：“作为**，我想要**，以便于**。（最常用的用户故事书写格式）

待办事项：当前的迭代准备做的事情，比如上微信登录的功能，上QQ登录的功能。

进行中：正在处理的工作就放在这里，比如今天早上开始做的任务（这里涉及到一个拆任务，如何将任务拆到足够小，也是PO需求管理的一个重要的板块）

待确认：或者说是待验收，有些任务是有相应的需要测试的任务卡，等到测试完成，才能从确认转移到完成。

完成：所有的任务完成后，卡片会堆积在这里。这大概也是最有成就的时刻了，团队看着所有的卡片从前面清空，全部完成，团队的喜悦和成就感不言而喻。

                                 

不同的Scrumboard展示

以上是Scrum board的模板，不同的团队也可以根据自己的实际情况制定不同的项目，因地制宜，也是敏捷所提倡的。

Day6-『敏捷辅助工具』

无论形式如何，我们在Scrum中使用的Scrum Board都是为了同样的目标：通过将工作可视化管理任务的流动和人员的调控，从而让团队工作更顺畅。

电子看板和物理看板有哪些优缺点，

你的团队该怎么选？

在考虑选择电子还是物理看板时，我们首先看看这两者的优势和劣势。

电子看板的优势：

可解决远距离协作的问题，打破空间限制

很多企业内部确实存在一个敏捷团队分处多地的情况，要解决跨地域的工作协同，电子看板会成为一个得力助手，打破这种空间上的限制。如果是跨国跨时区的团队，甚至可以突破时间上的制约。

留档容易，保存方便，不会轻易丢失数据

电子看板已经将数据电子化，在后期的统计，使用方面比较方便快捷，尤其是那种规模比较大，时间比较久的项目，在最终复盘时可以精准完整的调用这些数据。

电子看板同时可展示的数据更多样

在使用电子看板时，可以通过切换图表来显示不同维度的数据，而且它能够自动产生一些统计类的数据，以便随时抓取应用。

电子看板的优势还是很明显的，得益于互联网技术的不断深化，电子看板越来越焕发出其强大的生命力，但我们也要看到它存在两个比较明显的不足：

电子看板劣势

保持状态更新的成本较高。

比如作为SM你需要在站会前去看看大家有没有更新到位，要不然就变成了每个人拿着电脑在站会中才去更新，“站会”也就变成了“坐会”。

改变任务状态的成本较高。

比如此前看板中未设置“测试中”的状态，现在要新增的话就比较麻烦。大多数情况下，我们很难找到一款低成本，高针对性的电子看板工具。

物理看板优势

在站会上它更新的成本更低。

拿着任务便签纸移动就好，可以保证在站会后就能同时将项目进展更新到最新状态，不太会出现在使用电子板时漏掉了某些任务状态更新的情况。

使用物理看板在移动任务便签时可视化程度更高。

打开看板的时间更短，它就在你身旁，抬头看见，而电子看板打开时，据统计平均要点击鼠标5~7次。这也就是我们经常能看到将物理看板就近放置于团队工作区域的原因之一。

更新物理看板，可以促进团队成员面对面的交流。这也完全符合敏捷宣言中的“个体和互动高于流程和工具”，有助于打造团队和组织中的敏捷文化。

物理看板上针对任务进行状态变更的成本更低。像上面的例子一样，增设一个“测试中”状态，只需要一支马克笔就搞定了。

在物理看板上可以通过一支笔能来调整泳道数量后控制在制品的数量。

说了物理看板这么多优点，那么它是不是没有什么不足呢？很显然不是，我们也要看到物理看板存在的两处不足：

物理看板劣势

作为团队而言，统计整理数据的成本比较高。

物理看板上的便签容易因为外力掉落。导致数据丢失后不容易找回，反过来说这也正是电子看板的优势所在。

看到这里，相信你也疑惑了，到底选择物理看板还是电子看板呢？

因地制宜。

1.“个体和互动高于流程和工具”，鉴于物理看板能够增加面对面交流的机会，我们可以将其做为首选。

（如果使用物理看板开完站会后，花费10-20分钟更新到电子看板上，人力成本增加了，却是有助于数据的留存）

2.公司团队不差钱，可提供触屏操作的大尺寸电子显示器，那就更好了！（电子屏幕移动起来方便，而且能够绘制燃尽图，当然成本也就上去了）

Day4-『敏捷辅助工具』

温馨提醒：对于比较新的转型中团队，其首要任务是保证看板正确，可以在站会中选择物理看板，通过移动便签这种最低成本的方式确保更新。

燃尽图是什么？

该如何分析一张燃尽图呢？

“这个燃尽图挺好看，不过怎么看呢？”，

“我的燃尽图怎么没有燃尽线？”，

“这个燃尽图是看进度的，给团队这么大压力干什么？”，

“这个燃尽图反应不了真实情况，没什么用”

……

在实施敏捷的团队中，听到很多对燃尽图的质疑声，那么燃尽图到底是什么呢？我们又该如何分析一张燃尽图呢？

燃尽图是在项目完成之前，对需要完成的工作的一种可视化表示。即向项目组成员和领导提供工作进展的一个公共视图。

敏捷里的燃尽图分为两种：时间燃尽图和故事点燃尽图。

时间燃尽图

     

Y轴表示工作，X轴表示时间

理想情况下，该图表是一个向下的曲线，随着剩余工作的完成，“烧尽”至零。

燃尽图常见的几种情况：

先鼓起后落下：原因是计划会议常常漏掉一些事情，所以开工后不但不燃尽，还发现了很多新的任务。

先完美燃烧，然后突然停止燃烧：由于任务划分太粗，导致对工作量的错误估计，到最后发现余下时间难以完成。

先缓慢燃烧，然后到快燃尽的时候剩下一堆没完成的任务，被推迟到下个周期：有些任务是次要的“可以不做的”，或者是被动地发现有些故事没有完成导致的。

我们可以看到，燃尽图它是由团队成员共同维护的信息，提供的是实时客观的任务完成情况数据，根据它可以得到团队乃至整体产品的客观进度。

通过使用燃尽图，我们可以避免口头汇报进度不准确的状况，可以使进度风险尽早、客观地展现出来，以促进团队尽早采取应对措施。

所以，用好燃尽图，可以实时提供准确的进度信息，提高整个团队、项目和组织的透明度。

时间燃尽图是其中一种。

事实上，在敏捷中，故事点燃尽图才真正实现了敏捷原则（可工作的软件是进度的首要衡量指标），也是最终的改进目标。

通过剩余时间燃尽图我们能够了解团队的真实进度。那故事点燃尽图呢？

故事燃尽图

     

Y轴表示工作，X轴表示时间

首先，回答一下这个问题

“你是希望团队交付给你一个真正完成的价值呢，还是希望团队交付给你没有实现价值的任务呢？”

现在有个用户故事是：我作为一个刚毕业的大学生，我想要通过登录这款APP搜索某个的应聘成员情况，以便于我选择投递适合我的职位。

如果采用时间燃尽图，我们交付的是什么：每一天我们为最后的目标已经进展到哪一步，对吗？

那如果是故事点燃尽图呢，我们交付的是什么，是用户故事，即用户价值！

如何选择燃尽图：

根据不同的需求，我们绘制不同的燃尽图，一般来说，为了呈现出目前任务的进度，使用时间燃尽图更多一些。

故事点燃尽图体现了站在客户角度，使用可用软件的概念，是衡量真正进度的技术。通过使用故事点燃尽图，团队可以应对变化、其快速交付价值的能力也会得到极大的提高。

但是在团队暂时没有获得这样的能力之前，可以临时使用时间燃尽图代替。

Story的数量和拆分力度也会影响燃尽图最终的呈现：

燃尽图描述的是随着时间的推移而剩余的工作数量。每个迭代都有很多待开发的Story，所以一个迭代Story的数量会影响到燃尽图的Y轴。

如果Story的数量过少，绘制出来的燃尽图就会呈明显的折线形状，对于判断速度和风险会带来影响。这时，曲线就未必能真的代表剩余的工作数量。

另外，Story的拆分粒度对燃尽图的影响很大。

一般来说，Story的拆分粒度越小就越能反映真实的状况。

当然了，并不是说越小越好，假如我们将Story拆分到可以以人时为单位的工作量上。

那么就会对团队的工作量估算准确度提出更高的要求，也会带来更多的角色交流成本。

由于燃尽图也在传达开发速度的信息，往往这个速度就会触动管理者的神经，他们误以为拿着一个图就能够了解全局了，容易误导团队将重点放在如何使这张图做得让领导满意，而聚焦了错误的工作方向。

比如，当他们发现这张图在用于绩效考核时，就会倾向于让曲线更漂亮而隐瞒真实的完成结果，或者在“完成”的标准大打折扣。

也就是说，虽然燃尽图的曲线到达了X轴，但实际上还有很多工作没有做。

燃尽图的解读规则：

（1）如果实际曲线在计划曲线以下，说明进展顺利，有比较大的概率按期完工；

（2）如果实际曲线在计划曲线以上，说明有比较大的概率延期，这是就需要关注进度了。

在实际Sprint进程中，燃尽图的表现有多种形式，不同的呈现形式也反映了Sprint中存在的不同问题。

所以通过解读燃尽图可以及时发现问题，及时纠正，优化工作，按期完成任务。

燃尽图的类型解析：

以下燃尽图均按照燃烧故事点绘制，我们假定Scrum团队中各个角色分工准确。

理想型

     

解读：

任务准时完成，实际曲线围绕在计划曲线上下，波动不大。说明团队对sprint的工作量评估准确，成员有序推进工作，按时完成交付。

改进：

Sprint计划会非常准确，所有事情均按照计划完成，但可能存在团队对计划有保守倾向。

优秀型

     

解读：

工作计划准时完成。实际曲线先起后降，说明前期工作推进缓慢，但在后期团队有能力根据预计的交付期调整进度，保证按时交付。

改进：

因为对完成时间预计不准确，导致Sprint前期进度滞后，找到原因进行分析改进。

进度滞后型

     

解读：

未完成交付。实际曲线前期波动不大，团队按计划推进工作，但在后期进度变得缓慢，在预定交付日没有完成任务。

改进：

前期对风险预估不足，未将依赖关系分析得出，而到了迭代后期，集成风险暴露出来，导致团队无法按时交付。

进度超前型

     

解读：

任务超前完成。实际曲线一直低于计划曲线，说明工作计划不合理，任务量偏少，或工时估计过高。

改进：

团队不能准确预估工作量，或对或对自身能力评估有较大偏差。应该进行反省，重新评估任务量，并对团队工作能力重新估计，适当增加任务量或减少人员投入。

任务不饱和型

     

解读：

工作计划准时完成。实际曲线低于计划曲线，说明团队工作量不饱和，或工时评估偏高。任务不饱和型与进度超前型同属于对工时的过高估计。

改进：

Scrum Master要鼓励团队承诺更多，逐渐提升团队产能。

任务超量型

     

解读：

工作任务准时完成。实际曲线一直高于计划曲线，说明团队工作量非常饱和，进度推进缓慢，但能准时完成交付。也说明团队经验丰富，工作能力强，可以在高强度工作状态下完成任务。

改进：

团队对任务量评估不准确，如果任务多可以考虑按照优先级处理任务，或者将一些低优先级的任务挪到下一个Sprint。

任务忽多忽少型

     

解读：

工作任务准时完成。实际曲线忽高忽低波动较大，说明任务量忽多忽少，最后团队能按时完成交付。也说明团队工作能力强，适应性强，可以灵活调整进度以完成交付。如果是经验不足的团队很可能无法完成交付。

改进：

在Sprint进程中经常增加任务导致燃尽图曲线波动较大，团队应该做到相对准确的产能估计，避免在进程中不断增加任务影响正常Sprint流程。

任务越做越多型

     

解读：

任务没有完成。实际曲线一直向上延伸说明任务量越来越大，工时越来越多。是非常不合理的状态。说明团队不能正确执行Scrum流程，没有按照计划推进工作，而是在不断增加任务。

改进：

由于团队不断增加任务或需求变更等导致任务量加大，迭代失败。责任主要在于团队对整个迭代的工作量把控不足或对成员的能力预估偏差。

建议增加探针任务，提前明确一些风险因素。

摆设型

     

解读：

完成工作任务。实际曲线呈平行趋势，在交付日当天垂直转折。说明在Sprint过程中成员没有进行剩余工时的更新，在截止日当天进行了完成操作。

改进：

团队成员没有按照Scrum流程更新任务状态，Scrum Master没有起到监督作用，及时让团队明白燃尽图是用来跟进迭代进度的。

Sprint未启动型

     

解读：

任务未完成。实际曲线呈平行状态，任务总工时没变，说明成员没有工作，或项目任务未启动。Sprint完全失败。

改进：

团队不能正确理解Scrum流程，严重缺乏意识，需要进行Scrum流程操作培训。

除了上述类型，其实燃尽图的呈现还有很多种形式，对于Sprint的流程具有非常直观指示作用的燃尽图，是敏捷开发必不可少的元素。

Day6-『敏捷辅助工具』

“你是希望团队交付给你一个真正完成的价值呢，还是希望团队交付给你没有实现价值的任务呢？”

如何利用工具

与Scrum结合进行风险管控？

关于风险控制，Scrum本身就称得上是一个风险驱动的框架，传统软件开发中的风险，Scrum刚好弥补上了。

2-4周的迭代，小批量多批次的MVP，就规避了无法按时交付的风险；每日站会中，团队面对面的及时沟通，则规避了彼此不清晰工作进度而可能导致的产品进度风险；回顾会则是让团队重新对项目进行回顾，以保证项目整体发布。

换句话讲：Scrum 本身就是为了应对传统软件开发中的风险而诞生的。

除了Scrum事件规避风险的特性，我们还可以增加不同的方式识别风险进而进行管理，比如访谈法和头脑风暴法。

1. 访谈法

通过访谈能够帮助我们的风险识别收集必要的信息。比如与Scrum Master的沟通，或者Scrum Master与项目内经验较多的老员工沟通，或是相关领域的专家等等。

Scrum Master选择适合的人选，提前向他们做有关项目的情况，提供一些能够引导他们的信息，比如项目总体进度等，然后对方就会提供可能存在的风险分析。

2. 头脑风暴法

Scrum Master组织一个头脑风暴，通过项目组成员之间或项目干系人之间的讨论，收集所有的意见和观点，然后加以整理，最后综合起来形成有价值的信息。

关于风险管理的方法还有很多，这里只是列举这两种作为参考，有兴趣的小伙伴可以就风控多多查查资料，选择更多适合自己团队的操作方式。

接下来，我们一起来看看，看板和燃尽图又是如何与Scrum结合管控风险。

看板（此处指Scrum Board)与Scrum结合管控风险

“可视化，限制在制品，管理工作流”作为看板的三大核心，也兼具识别风险管理风险的重要意义。

通过可视化我们能够尽早识别出工作进度，识别工作进度是为了什么？

对！看看工作顺不顺，不顺的话卡在哪里了。

一般来说，卡在哪里代表的是在制品在哪里堆积了，通常，更低的在制品限制比更高的好。

因为你希望尽可能地限制正在做的工作事项的数目，以此来缩短前置时间，提供更快速的反馈。

这就逼迫你必须移除各种阻碍因素，如此才有助于改善工作项的流动，从而实现对项目的风险管理。

燃尽图与Scrum结合管控风险

     

Y轴表示风险，X轴表示时间

除了故事燃尽图和时间燃尽图，还有风险燃尽图。在风险燃尽图中，Y轴代表风险的严重程度，X轴代表时间。

风险燃尽图是用于跟踪项目伴随时间风险的风险管理技能，可以让风险管理以更直观的方法呈现，从而进一步评估风险随项目进展的变化情况。

通过风险燃尽图，干系人可迅速查看随着时间项目风险管理的绩效（比如提高，降低以及对应的量值）。

理想情况下，风险严重度会随着时间降低。

Day6-『敏捷辅助工具』

通过风险燃尽图，干系人可迅速查看随着时间项目风险管理的绩效（比如提高，降低以及对应的量值）。

     

Day7课程预报

到了训练营的第六天，我们已经对Scrum有了从历史渊源到流程原则，从宏观框架到微观要素的全方位了解。

那么，明天的课程我们就来看看PO和Scrum Master的职业成长路径是怎样的，也许你会找到很有价值的建议与帮助哦！