说说那些失败的Scrum Master

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篇首语:本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理,主要介绍了说说那些失败的Scrum Master相关的知识,希望对你有一定的参考价值。








说说那些失败的Scrum Master

常见误区:

"Scrum Master就是团队里兼职主持Scrum那几个会议的人。“

这个现象在很多企业都存在。大家对Scrum Master的职责认识很片面,以为就是主持Scrum框架里的计划会议、每日站会、回顾会议,和评审会议的人。因此, 需要说说Scrum Master的六个职责以及失败案例。

过程权威

Scrum master负责维护Scrum团队的流程,确保团队遵守工作协议,检查敏捷的价值观和原则,认真实践Scrum。因此,Scrum Master是流程Owner。

失败案例:Scrum master没有足够的授权来行使过程权威

某公司引入了Scrum试点。试点团队在Sprint执行过程中,职能经理们很好奇团队的试点进展,于是主动要求参加Scrum 团队的计划会议、回顾会议。在Sprint上,经理层给团队指示这个Sprint该做什么,达到什么目标;在回顾会议上,当团队讨论有哪些需要改进时,经理层加入讨论,就团队的改进事项下达指示。

这时候Scrum Master该怎么办?大部分Scrum Master都选择了顺从,因为经理层是Ta的上司或与上司平级。选择了顺从,就意味着流程Owner的权威性被剥夺。

合适的做法是,Scrum Master与经理层沟通,在Scrum的计划会议和回顾会议上,职能经理层是不应该参加的。当然,如果感觉不安全,可以寻求其他教练或者同事与经理层沟通。经理层这样深入团队的日常运作并横加指示,不但没有帮助团队,反而干预了团队的正常运转,尤其是剥夺了团队的自管理。如果经理层长期这样做,团队势必退回到从前,上级说什么,我们就做什么,因为我们计划了、讨论了也没有用,最后都是听领导的,反正领导对结果负责,错了也是领导的事。

此外,Scrum Master需要让管理层理解,你才是过程权威。如果管理层一味干涉,就剥夺了你的这一职责,让你的工作无法继续下去。

什么叫过程权威?只有当你的职责行使过程中受到挑战的时候,你仍旧拥有权利,这才叫权威。


牧羊犬

Scrum Master负责保护团队不受外界干扰,让团队集中精力在每个Sprint交付业务价值。经常,工程师的开发工作被上面的职能经理、其他利益干系人、或项目周边配合的团队所中断。Scrum Master给团队做了一层真空防御层,让团队在注意力高度集中的环境里高效工作。

失败案例:Scrum Master是绵羊

一个团队的产品负责人,经常在Sprint进行中忽然想起有重要的需求在Sprint计划时漏掉了,提出在这个Sprint加上,而Scrum Master代表团队全盘接纳。为什么呢?因为产品负责人比较资深,职位级别比他和开发团队的任何一个人高。

这样做的后果是什么呢?团队经常加班赶工,为了满足产品负责人的临时起意。有了一次特例,就有第二次、第三次,产品负责人也不觉得这样做有什么不妥,反而形成了习惯;而团队对于Sprint的目标再也不尊重,对Scrum的工作方式也不喜欢。


清道夫

Scrum Master负责清扫妨碍团队生产效率的一切障碍。但是不代表Scrum Master要亲自撸起袖子来清扫。Scrum Master引导团队自管理,团队成员自己清除障碍,但是当团队自己搞不定的时候,Scrum Master责无旁贷。

失败案例:保姆型Scrum master

陈楠,一个由技术Leader转型的Scrum Master一直对团队尽职尽责。团队每个成员遇到困难都找他,他经常坐在工程师旁边帮着调试代码攻关。团队加班最多的就是他,技术能力最强的也是他,任何技术攻关都由他亲自带头编代码调试,没有他攻不破的困难;站会上,每个人提到自己遇到了什么困难,他都用小本子记下来,会后找这些同事一一解决。

这样的Scrum Master虽然被大家所爱戴,像雷锋一样乐于助人。但是,这样对团队是最好的吗?大家都是成年人,你这样每天亲力亲为给大家解决问题,觉得是对团队好,但是这样团队能够自我成长吗?

经常这种保姆型Scrum Master是从技术Leader转型的人多见,因为这些技术Leader之前就在团队里是个无所不能的英雄。


教练

Scrum Master教练的对象是产品开发团队和产品负责人。Scrum Master负责移除产品负责人和开发团队之间、开发团队成员之间彼此的协作障碍。就像球场的教练,Scrum Master观察团队如何运作Scrum, 帮助团队提升敏捷的实践能力,改变团队思维模式,从而提升团队的整体效能。Scrum Master也指导并辅助产品负责人开展与开发团队相关的活动,比如梳理Backlog等,并引领团队持续优化产品,实现产品最大的产出。

因此,Scrum Master需要学习一些引导技术、教练技术的基本功。如果Scrum Master只传授知识和技能, Ta会发现很难改变和影响别人。


服务型领导

“ 仆人式领导首先是仆人,他怀有服务为先的美好情操。他用威信与热望来鼓舞人们,确立领导地位。他与那些为领导而领导者截然不同,他所渴求的恰是缓和那种不同寻常的领导力、削弱对资源的占有。对于那些以领导为先的领导者来说,在领导地位、威信以及影响力确立之后,或许才能够谈到服务。领导为先和服务为先是领导哲学的两个极端。处于它们之间的,则是混杂着的其他各式人类特性。”

Scrum Master是典型的服务型领导。他服务于团队,服务于产品负责人,服务于组织。

服务型领导与命令控制型领导的对比:

团队的Sprint目标没有达到,一般的项目经理会自己分析原因,然后做决定:“我们这个Sprint目标没有达到,我认为原因是….,所以,我们应该这样做….具体来说,小李,你负责…;小王,你以后要注意…。”

而Scrum Master通过问问题的方式来引导团队思考,决定由团队自己做:“我们这个Sprint目标没有达到,大家认为是什么原因呢?….那么大家认为咱们需要采取什么措施改进呢?…大家觉得我需要在哪些方面帮助大家,才能达成更好的效果呢?”

最近,有管理层问我,是所有的情况、对所有的人都应该用仆人领导的风格吗?

No。依据行为学家保罗·赫塞创始的情景领导力模型:

领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应,才能取得有效的领导效果,也就是说领导风格不是一成不变的,而要根据环境及员工的变化而改变。如下图模型:

说说那些失败的Scrum Master


变革代言人

笔者认为,做组织变革的代言人是对Scrum Master最高的要求。很多企业的Scrum Master虽然把自己的团队带领得很好,但是影响范围仅限于自己的团队,对与团队交互的人和组织没有产生任何推进变革的作用。

但是,这不是告诉Scrum Master说,你承担着推进变革的作用,他就可以自动行使这个职责了。组织需要建立一个机制,让Scrum Master行使这个职责。

说够了失败,最后,来个成功案例吧。

成功案例:

笔者曾经在某公司做咨询,实施敏捷转型的一开始,就建议管理层组建了组织转型委员会。委员会由管理层和各团队的Scrum Master组成。每个月,委员会召集Scrum Master在一起,审视组织转型的障碍列表。这为Scrum团队提供了一个有效的反馈渠道。团队在Scrum运作的过程中,必然碰到与组织的体制、流程冲突的地方,而有些固有的流程成为Scrum转型的障碍。比如:团队没有坐在一起的工作区域;公司还在运转瀑布里程碑的检查点机制,导致团队为了过点做很多价值交付无关的工作,等等。这些障碍超出Scrum团队自己能够解决的范畴,需要升级到组织级来解决。

如果没有类似组织转型委员会的机制,只靠Scrum Master个人的热情和影响力的话,在企业中不会有几个Scrum Master真正能够行使变革代理人这一职责。


最后:

希望你终于知道, Scrum Master承担着重要的职责,需要培养他们具备相应的能力,远不止是主持Scrum框架里的那几个会议,或者随便找个人兼职顺手干了就完了,尤其是那些想认真实施Scrum转型的企业。


说说那些失败的Scrum Master


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说说那些失败的Scrum Master


课程的理论体系源自王明兰老师依据多年在数家企业指导组织级敏捷转型的经验形成的原创方法论VELOCIT模型:



课程大纲


模块
内容
统一思想:
组织为什么要向敏捷转型
·  数字 时代下组织面临的新挑战
· 为什么敏捷是组织发展的 必然 趋势
· 敏捷已经证实在产品层面和企业层面带来的收益有哪些
· 案例 :业界开展敏捷转型的知名企业
统一认知:
敏捷 思想基础
· 敏捷的主要实践都有哪些:敏捷管理实践、敏捷工程实践、敏捷产品实践
· 敏捷思维与传统思维对比
· 统一认知: 对敏捷的常见认识误区
领导敏捷转型的系统思考屋VELOCIT 模型
· 企业在开展组织级转型容易踩到的十大坑
· 统一术语: 什么是团队敏捷, 什么是大规模产品敏捷, 什么是 组织级敏捷,什么是业务敏捷?
· 组织级 转型为什么需要系统性思考
· 敏捷转型系统思考屋的构成要素
· 组织级敏捷转型的三个台阶--行为敏捷、思想敏捷、文化敏捷
· 组织级敏捷转型的 八大步骤
· 案例:某企业组织级敏捷转型的八个步骤
制定敏捷转型的策略
· 挑选敏捷试点的筛选模型
· 敏捷转型委员会是什么,如何组建,以及敏捷转型委员会的责任、如何运作
· 如何树立和沟通敏捷转型愿景
· 建设敏捷文化的机制:敏捷社区,为什么要自下而上组建敏捷社区,敏捷社区的运作机制
· 敏捷转型委员会与敏捷团队、敏捷实践社区的关系
·  案例 :试点失败案例
·  案例 :某企业的敏捷转型委员会运作方式
组织级敏捷转型里的“人”
· 组织级转型涉及到的 “人” 有哪些
· 敏捷能力模型:向敏捷转型组织里各个角色需要建设的能力
· 培养组织转型教练:敏捷教练的能力发展框架
·  案例 :某企业的敏捷能力模型
组织结构设计
· 组织结构的形态有哪些
· 敏捷型组织的四大特征和运行机制
· 传统职能型型组织与敏捷型组织对比
· 传统职能型组织向敏捷组织转型需要产生的四大转变
· 如何围绕价值流搭建敏捷团队
·  案例 :分享某企业敏捷组织设计
团队敏捷:
让小团队快速迭代
· 统一认知:团队敏捷 Scrum 、看板等方法的精髓
· 团队敏捷经常陷入的误区
·  案例 :某企业团队敏捷实践分享
大规模 产品 敏捷:
缩短产品端到端的交付周期
· 业界大规模产品敏捷框架对比
· 规模化敏捷SAFe框架介绍
· 敏捷发布火车Agile Release Train的运作
· 大规模产品敏捷经常陷入的误区
· 案例:分享某企业大规模产品敏捷的运作案例
业务敏捷:
快速响应市场变化
· 业务敏捷有哪些前沿研究
· 业务敏捷有哪些实践探索
·  案例 :分享某企业业务敏捷的案例
敏捷度量 体系
· 敏捷度量的目标及注意事项
· 敏捷度量金字塔 体系 包含哪些度量指标
· 衡量敏捷转型的成效:面向转型结果的评估方法有哪些
· 衡量敏捷转型的成效:面向转型过程的评估方法有哪些
·  案例 :分享某企业敏捷度量机制
·  案例 :分享某企业如何衡量敏捷转型的成效
敏捷领导力:
转型得以成功的基石
· 领导力理论 & 风格的历史演进
· 领导者的决策模型Cynefin框架, 及为什么组织转型领导力需要改变
· 敏捷领导力是什么,及基本原则
· 创建心理安全 的环境
· 实现 敏捷领导力 的三 重奏:实现自我转型、 赋能 团队、 领导 组织转型
· 三重奏之一:领导干部需要在哪些方面自我转型
· 三重奏之二:领导干部如何赋能团队
· 情境领导力:领导干部如何教练员工成长


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