说说那些失败的Scrum Master
Posted 翰德恩业务敏捷
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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了说说那些失败的Scrum Master相关的知识，希望对你有一定的参考价值。
常见误区：
"Scrum Master就是团队里兼职主持Scrum那几个会议的人。“
这个现象在很多企业都存在。大家对Scrum Master的职责认识很片面，以为就是主持Scrum框架里的计划会议、每日站会、回顾会议，和评审会议的人。因此, 需要说说Scrum Master的六个职责以及失败案例。
过程权威
Scrum master负责维护Scrum团队的流程，确保团队遵守工作协议，检查敏捷的价值观和原则，认真实践Scrum。因此，Scrum Master是流程Owner。
失败案例：Scrum master没有足够的授权来行使过程权威
某公司引入了Scrum试点。试点团队在Sprint执行过程中，职能经理们很好奇团队的试点进展，于是主动要求参加Scrum 团队的计划会议、回顾会议。在Sprint上，经理层给团队指示这个Sprint该做什么，达到什么目标；在回顾会议上，当团队讨论有哪些需要改进时，经理层加入讨论，就团队的改进事项下达指示。
这时候Scrum Master该怎么办？大部分Scrum Master都选择了顺从，因为经理层是Ta的上司或与上司平级。选择了顺从，就意味着流程Owner的权威性被剥夺。
合适的做法是，Scrum Master与经理层沟通，在Scrum的计划会议和回顾会议上，职能经理层是不应该参加的。当然，如果感觉不安全，可以寻求其他教练或者同事与经理层沟通。经理层这样深入团队的日常运作并横加指示，不但没有帮助团队，反而干预了团队的正常运转，尤其是剥夺了团队的自管理。如果经理层长期这样做，团队势必退回到从前，上级说什么，我们就做什么，因为我们计划了、讨论了也没有用，最后都是听领导的，反正领导对结果负责，错了也是领导的事。
此外，Scrum Master需要让管理层理解，你才是过程权威。如果管理层一味干涉，就剥夺了你的这一职责，让你的工作无法继续下去。
什么叫过程权威？只有当你的职责行使过程中受到挑战的时候，你仍旧拥有权利，这才叫权威。
牧羊犬
Scrum Master负责保护团队不受外界干扰，让团队集中精力在每个Sprint交付业务价值。经常，工程师的开发工作被上面的职能经理、其他利益干系人、或项目周边配合的团队所中断。Scrum Master给团队做了一层真空防御层，让团队在注意力高度集中的环境里高效工作。
失败案例：Scrum Master是绵羊
一个团队的产品负责人，经常在Sprint进行中忽然想起有重要的需求在Sprint计划时漏掉了，提出在这个Sprint加上，而Scrum Master代表团队全盘接纳。为什么呢？因为产品负责人比较资深，职位级别比他和开发团队的任何一个人高。
这样做的后果是什么呢？团队经常加班赶工，为了满足产品负责人的临时起意。有了一次特例，就有第二次、第三次，产品负责人也不觉得这样做有什么不妥，反而形成了习惯；而团队对于Sprint的目标再也不尊重，对Scrum的工作方式也不喜欢。
清道夫
Scrum Master负责清扫妨碍团队生产效率的一切障碍。但是不代表Scrum Master要亲自撸起袖子来清扫。Scrum Master引导团队自管理，团队成员自己清除障碍，但是当团队自己搞不定的时候，Scrum Master责无旁贷。
失败案例：保姆型Scrum master
陈楠，一个由技术Leader转型的Scrum Master一直对团队尽职尽责。团队每个成员遇到困难都找他，他经常坐在工程师旁边帮着调试代码攻关。团队加班最多的就是他，技术能力最强的也是他，任何技术攻关都由他亲自带头编代码调试，没有他攻不破的困难；站会上，每个人提到自己遇到了什么困难，他都用小本子记下来，会后找这些同事一一解决。
这样的Scrum Master虽然被大家所爱戴，像雷锋一样乐于助人。但是，这样对团队是最好的吗？大家都是成年人，你这样每天亲力亲为给大家解决问题，觉得是对团队好，但是这样团队能够自我成长吗？
经常这种保姆型Scrum Master是从技术Leader转型的人多见，因为这些技术Leader之前就在团队里是个无所不能的英雄。
教练
Scrum Master教练的对象是产品开发团队和产品负责人。Scrum Master负责移除产品负责人和开发团队之间、开发团队成员之间彼此的协作障碍。就像球场的教练，Scrum Master观察团队如何运作Scrum, 帮助团队提升敏捷的实践能力，改变团队思维模式，从而提升团队的整体效能。Scrum Master也指导并辅助产品负责人开展与开发团队相关的活动，比如梳理Backlog等，并引领团队持续优化产品，实现产品最大的产出。
因此，Scrum Master需要学习一些引导技术、教练技术的基本功。如果Scrum Master只传授知识和技能, Ta会发现很难改变和影响别人。
服务型领导
“ 仆人式领导首先是仆人，他怀有服务为先的美好情操。他用威信与热望来鼓舞人们，确立领导地位。他与那些为领导而领导者截然不同，他所渴求的恰是缓和那种不同寻常的领导力、削弱对资源的占有。对于那些以领导为先的领导者来说，在领导地位、威信以及影响力确立之后，或许才能够谈到服务。领导为先和服务为先是领导哲学的两个极端。处于它们之间的，则是混杂着的其他各式人类特性。”
Scrum Master是典型的服务型领导。他服务于团队，服务于产品负责人，服务于组织。
服务型领导与命令控制型领导的对比：
团队的Sprint目标没有达到，一般的项目经理会自己分析原因，然后做决定：“我们这个Sprint目标没有达到，我认为原因是….，所以，我们应该这样做….具体来说，小李，你负责…；小王，你以后要注意…。”
而Scrum Master通过问问题的方式来引导团队思考，决定由团队自己做：“我们这个Sprint目标没有达到，大家认为是什么原因呢？….那么大家认为咱们需要采取什么措施改进呢？…大家觉得我需要在哪些方面帮助大家，才能达成更好的效果呢？”
最近，有管理层问我，是所有的情况、对所有的人都应该用仆人领导的风格吗？
No。依据行为学家保罗·赫塞创始的情景领导力模型：
领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。如下图模型：
变革代言人
笔者认为，做组织变革的代言人是对Scrum Master最高的要求。很多企业的Scrum Master虽然把自己的团队带领得很好，但是影响范围仅限于自己的团队，对与团队交互的人和组织没有产生任何推进变革的作用。
但是，这不是告诉Scrum Master说，你承担着推进变革的作用，他就可以自动行使这个职责了。组织需要建立一个机制，让Scrum Master行使这个职责。
说够了失败，最后，来个成功案例吧。
成功案例：
笔者曾经在某公司做咨询，实施敏捷转型的一开始，就建议管理层组建了组织转型委员会。委员会由管理层和各团队的Scrum Master组成。每个月，委员会召集Scrum Master在一起，审视组织转型的障碍列表。这为Scrum团队提供了一个有效的反馈渠道。团队在Scrum运作的过程中，必然碰到与组织的体制、流程冲突的地方，而有些固有的流程成为Scrum转型的障碍。比如：团队没有坐在一起的工作区域；公司还在运转瀑布里程碑的检查点机制，导致团队为了过点做很多价值交付无关的工作，等等。这些障碍超出Scrum团队自己能够解决的范畴，需要升级到组织级来解决。
如果没有类似组织转型委员会的机制，只靠Scrum Master个人的热情和影响力的话，在企业中不会有几个Scrum Master真正能够行使变革代理人这一职责。
最后：
希望你终于知道, Scrum Master承担着重要的职责，需要培养他们具备相应的能力，远不止是主持Scrum框架里的那几个会议，或者随便找个人兼职顺手干了就完了，尤其是那些想认真实施Scrum转型的企业。
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以上是关于说说那些失败的Scrum Master的主要内容，如果未能解决你的问题，请参考以下文章