贾菁：用BI商业智能what if模型辅助财务前瞻性
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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了贾菁：用BI商业智能what if模型辅助财务前瞻性相关的知识，希望对你有一定的参考价值。
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贾菁
CGMA会员
北京康思迪管理咨询有限公司CEO
四大+外资+非盈利+创业
本期看点
是不是在预算跟实际对比的时候，大家都遇到过类似的场景。现在很多财务人都把追求前瞻性当成自己的一个目标。那是不是做了预算就叫有前瞻性？或者说是不是只有做预算才能有前瞻性？ 我个人认为大家不要把前瞻性想得那么重，前瞻性是什么呢？事情要发生前，财务可以从数据出发，结合自己的专业给予业务洞察，这个就是前瞻性。
内容简介
1.预算管理时财务和业务的矛盾？
▫ 业务看不懂财务科目
▫ 财务不了解业务
2.预算编制方法
▫ 原始的方法：上年数*（1+增长率）
▫ 进阶的方法：单价*数量+单价*数量+....
▫ 理想的方法：借助先进的工具实现业财融合
本期正文
大家好，我是贾菁，CGMA会员，康思迪财务咨询CEO。
如果说到某个财务人员具有前瞻性，那一定要竖大拇指了。但是，是不是觉得望尘莫及呢？做到多么高大上才算有前瞻性呢？我们怎么通过一点一点的努力可以让自己向前瞻性迈进一步呢？
我们最近在几场《财务分析新生代：从现在到未来》的线上线下活动中，给大家分享了用微软Power BI商业智能工具搭建的what if模型，让大家感受到了这款可视化的大数据工具是如何帮助财务走向业务，并开始帮助业务无感的将预测或经营计划形成财务数字的。
财务每次做分析的时候，一旦遇到实际数据和预算做对比，业务和财务的矛盾就会显现出来，就会演变成甩锅大战。
财务小姐姐
李总，这个季度的收入为什么离预算差了这么多？您部门的差旅费超预算了啊？
预算当时拍脑门拍的吧，你现在让我解释差异，我怎么解释？
业务
这个预算怎么算的，我早不记得了，现在都过了八个月了，你让我解释跟预算的差异？
业务
预算当时来来回回好几次，最后就让我涨多少就涨多少，反正达不到你们也不干，那我就从了！
业务
是不是在预算跟实际对比的时候，大家都遇到过类似的场景。现在很多财务人都把追求前瞻性当成自己的一个目标。那是不是做了预算就叫有前瞻性？或者说是不是只有做预算才能有前瞻性？ 我个人认为大家不要把前瞻性想得那么重，前瞻性是什么呢？事情要发生前，财务可以从数据出发，结合自己的专业给予业务洞察，这个就是前瞻性。比如说业务部门要做一个新的项目。最简单的，财务能不能帮业务把盈亏算出来？再专业点，一个长期的项目，财务能不能把更长久的报酬率，甚至包括时间价值的报酬率算出来？多少年能回收成本？
预算就是一个计划，经营计划，各个部门各个项目按年度的经营计划放在一起就是预算。一次好的预算或者预测的推动，就是一个业财融合的契机，它能推动财务去了解业务，它能让预算能反映业务的实质。
案例
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多年前，我在一个学校工作，这个案例的背景就是做一个学校的预算。我给大家讲一下我当年做这个预算项目的惨状。要做第二年的预算，我首先去看了今年的预算当时怎么做的—它就是一张excel表，都是财务科目，就是用上年数*（1+增长率），一方面业务并看不懂财务科目，另一方面这样计算太粗糙了。
|
项目 |
历史数据 |
增长率 |
预算 |
|
营业收入 |
100 |
10% |
110 |
|
营业成本 |
80 |
10% |
88 |
进阶的预算是什么样子呢？做一大堆预算模板让业务去填金额，财务把表拿回来加总，预算就出来了。 我们还拿刚才的学校举例子，学校要上课，课程的收入应该是哪来的？——学员。因此要知道单价和数量。课程的成本是什么？——课程有多少个模块？每个模块有几个教授来讲课？一个教授需要配几个助教？一个学员要配多少茶歇？这才是业务关注的！如果你跟业务说预算是这些，他们当然能听得懂了！所以预算可以说就是简单的乘法和加法。把单价和量乘在一起，再加在一块就好了。
What if是什么？中文翻译为：如果是这样，那结果会变成什么样？我们拿excel可以做。当时我在推动预算变革的时候，管理会计里面两个概念启发了我，一个概念是标准成本法，还有一个概念是作业成本法。
作业成本法提到要先把整个公司的业务分成各种的最小单元的作业，然后去找成本动因，在收入里面去找驱动因素。标准成本法，要有一个标准的单价。所以我当时当年在做这个预算的时候就把这两个方法糅合在一起。比如说一个学员的茶歇标准是多少钱？这个你需要问业务吗？不，其实历史数据，或者公司的标准都有。业务关心什么？数量！因为业务天天干的事情就是数量，有多少人来，人来了之后怎么去做课程，配几个教授？怎么设计课程？所以业务更多做的是量；价，财务也知道，业务也知道，中间的差异大家去沟通就好了。
我们当时拿excel做了一套预算，做了特别复杂的几套模板，业务很认真地填了数量收上来，但是还是不行，为什么？我们不是死在预算方法上了，我们的痛点在于财务没法汇总。不同部门预算的模板不一样，但是财务最终要把这些模板汇总成财务的三大表，这会汇总死。 好不容易汇总上来了，又不行，为什么？预算是自上而下加自下而上，稍微一调数，所有的都地重新来，财务会累死。
但是我们现在有了Power BI，我们用BI做了一个模型，它是一个简化的模型，大家可以看第一行，绿色代表的收入相关的驱动因素，蓝色代表了成本相关的驱动因素。我们设计一个课程，假设它只有三个模块。预算的基础是什么——历史数字，历史数据在底下。那我们要做什么？ 我们可以去调上面的学员数量。学员多五个，你就可以看到下面的图，非常可视化地计算出结果了，且非常可视化的展示出来。那多了五个学员，是不是打打折——95%。学费再涨一点——涨15%。教授也说要涨工资了——涨20%，差旅费不变，活动费用增加一点，其他的费用增加一点。大家可以看到我去调第一行的因素的时候，下面的可视化图表和金额全都变了，对吗？ 这样你都调整完了之后，就直接达到了预期的毛利率。这样的预算，业务人员就能看得懂了。
为什么我说预算是一个业财融合的抓手？因为你要做这样的预算，你必须要去了解业务——首先要把上面的驱动因素和成本就是一个业财融合的过程，就是借着预算的这个契机，财务走向了业务。
工具并不难，难的是方法。财务人首先要自己有价值转型的概念，财务人的地位并不是别人给定位的，而是自己去定义，财务要成为业务的伙伴，为业务和管理者提供价值。Power BI这样好用的工具是什么？是你的思想，是你的价值的承载物，它帮你传递了你的价值。
以上是关于贾菁：用BI商业智能what if模型辅助财务前瞻性的主要内容，如果未能解决你的问题，请参考以下文章