谈 DevOps 的开发方法—看板驱动开发

Posted 2021-04-16 DevOps时代

李智桦

台湾著名精益布道师

91APP 敏捷顾问

下面是李智桦老师在 DOIS 2018 · 北京站的分享：

各位在公司已经开始实行 DevOps了吗？首先DevOps从哪里开始？实行DevOps从哪里开始？

看板看得见，就是一切从看板开始，做什么事情都从看得见开始，就是整个团队开发的时候，把他们的工作步骤画在板子上面，每个人做什么，都可以看得见，一个人千万不要接受多个任务，因为你同时用几个键盘，你同时还是写一个程序，所以多个任务，会让你浪费时间。

然后你们看画面上面左边是开发的看板，下面是运维的看板，这就是一个完整的看板，所以DevOps不止是一个DevOps，所以原本应该是叫DevOps，好不容易大家都熟悉这个DevOps这个名，就不要增加它的复杂性。

今天的课程，比日常工作更重要的是，是对日常工作的持续改进，持续改进是整个看板的精神所在。

今天讲到用看板来驱动DevOps作业，好处在哪里，好处是消除浪费，而看板方法已经跟三步工作法完全不同，看板方法求快、训练回馈、追求文化改善。

你从看板上，可以看到整个 DevOps 的流程在哪里，可以享受到其中的利益。左边那一张图是现在很流行的敏捷。

看板方法用于度量，省事又省工，但是意大利有一名发明了度量法一定要把度量加进去，你怎样持续地改善，可以看到这样子做可以得到更大的利益，所以度量要加进来，但度量对正常的工作法，的程序里面加有的或者没有的东西，才可以把资料丢出来，所以对于精益而言，程序加一些原本不是属于它的东西，就叫浪费。

所以把度量加到这里面，原因是让整个的度量融入到一个开发流程，不要变成一个额外的东西，额外的东西，形成浪费的事情，那是最严重的事情。所以我才开始推动看板和度量的看法，看板和驱动开发是我这边发明了，真正一点分量。

看了一张图，最重要的一张图，敏捷走不出开发的范围，而为什么因为敏捷尊重四大宣言所有的原则，对业务而言，四大原则在哪里，他们看不见，实行DevOps，DevOps之所以会出来，就是会持续地符合这个时代，如果你中间有任何的问题，留下来，我不会回答。

左边是传统的开发方法，右边是看板驱动开发方法新增加的，右边符合第一部速度，第二回馈，第三文化，持续学习与增向你的文化。如果你要我介绍你买一本好的看板书，我会介绍蓝皮书，那是我们的史族，如果你会问本土的哪一本书做的比较好，我会推荐何勉那本书，但是印刷总是有缺点，下一次会改善的。

持续地改善，就是做这件事，当有人说回馈给你持续地改善。右边的第一个是速度、你要建立一个节，屯对快、要多快，所以这是很有趣的一件事情，很多公司一天一万次，十万次，到底比快在哪里，意义在哪里，然后再让他回顾会议的时候，把节奏变好。

你看到第二步，我特别把圈下来，利用节奏建立回馈空间，第二步工作你经常看到回馈，怎么回馈，从哪里回馈，看板上实施，每一个公司的移动都可以得到回馈，等一下我会展示如何回馈。

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第三个是文化，当你看得到你怎么失败的时候，你就不需要失败，因为你就可以停顿点，当你看不见的失败，那才是失败的，你要介绍实验，最近我们在做一个实验。

然后接着再讲，可能会失败，团队会面临一种挫折，然后团队会学到东西，然后老板就跟我讲，你讲清楚，所有的老板都害怕失败，但是看板前不需要害怕失败，因为你可以看得干，所以看板的最大利益就是安全的利益，所以不用担心。

等一下可以有时间讲到，可以讲一个例子，最近带的公司，怎么样让他们失败，怎么样让老板安心地让他们失败，这是蛮困难的地方。

问一个问题，项目开始之一，第一件事要做什么？DevOps，项目开始之初，第一件事要干什么？我的课不需要正确的回答，任何项目之初，第一件是看见全貌，等你看到有实际上，一定不止这些，当你觉得看到全貌的时候，设想再把抽象度提升一点，也就是说再往后推的一点，实际上今天准备的PPT就这么多，有74张。但是大概会讲到地42张，就很成功了。

2.

项目开始之一，第一件事要看到全貌，看到全貌的目的是什么？我们在开始之前，要先看见全貌？

李智桦：看到全貌，你要知道你现在在哪里，从这里开始出发，这是很重要的一件事。看见全貌因为它一直在变，敏捷就是对物需求的变化很大，敏捷不是一个快速地开发方法，但是应变需求很快速的方法。

但是今天要讲的看板就不一样，根本就是一个快速开发的东西。因为 DevOps 的要求，就是要快，所以第一步从看板开始，让他快。

好，先问一个问题，站在看板前面，他们公司在使用看板的再举一次手，请问站在看板前面你要想什么，你如何地思考，你可能每天都站在看板面前。

你可能不知道，我带团队的时候，每隔一个礼拜，我会让他们站在看板的后面，这是很有趣的事情，你看得见的时候，每个人都知道的问题在哪里，让团队背对你们的看板，让他们下暗棋，你会觉得很有趣。

我有一个工程师说，一到这个地方，然后跑到后面去一看，找不到你的问题，很有意思。让团队实行下一个暗棋每天再做的事，反过来就看不下去，人看得见东西的时候，就更能知道在哪里。

你站在看板前面第一件事你要看什么，答案在上面咨询辐射，这个看板他发散出什么味道，第一件事，上面这个范例，资讯辐射在哪里？

圆圈因为他是红色的，很明显地散发出一种例子，第二个，你能看到最大你目光的地方，你要看什么，你要精益七大原则，开始想这个看板哪里是对的，哪里是错的。

我的书，目的就是消除浪费，我其实教看板的时候，都会用这样一本数，知道何勉的书出来，还是介绍人家，但是还是要制作精美，精美很重要的。

为什么我要写这本书，目的只有一个，因为你站在看板前面，你要知道一些什么，要用精益的原则来，精益的七大原则，第一个原则就是消除浪费，你先看团队的哪些原则是浪费，增强他们学习，尽量地延迟决策，然后尽快地交付你的东西，然后授权你的团队，接下来看见全貌，你要发现七大原则的走一遍，你大概知道优缺点是什么。

先看七大原则，然后看看改善哪些地方。那先解释什么叫看板驱动开发，就是在实行DevOps的时候，利用看板的方法，将度量监控额外加起来的东西，让他融入工作流程，让他现在一种正常的流程，而不是额外的浪费，目标让三步工作法被看见，你在做你的流程，你看得见。因为你做错误的时候，你也看得见。

说一下三步，工作价值，第一步的意思是什么，走的越快越好，所以看办做这件事，第二步回馈。请问你从哪里得到回馈，你做DevOps的时候，或者是你开发工作的时候，另外不是女士，是小姐。其他的讲师会很吃味，因为我准备了很多书，基本上是他们的3倍。

 

第二步工作要回馈，你问一下你的团队从哪里取得回馈，平常最多的回馈是哪里，我们请老板请客户进来，给我们回馈，这是一个最好的回馈，但是这叫事后回馈。

你在这个开发是不是做完了，是不是已经做了，那什么样可以及时地回馈？当你在看板下面，把一个工作移到下一个工作的时候，定位可以把这个移过去了，因为我完成了某一个事情我确实做完了这件事，所以我把它移到下一个测试案例。

你这个工作是完成了，谁给你回馈，测试人员给你回馈。所以你在移动的时候是及时回馈，人家回馈之后，你会得到一次自学跟学习的机会，这是最难得的。

第三步、讲到学习就讲到第三步文化。今天会对各位讲一下，怎么样改变团队的以至于改变企业的文化，今天讲到，认为自己的公司企业文化很棒的，对自己公司有信心是一件非常重要的事，但是觉得还值得再改善的呢？那一位男士谢谢。

外国的讲者，可能以为圣诞节到了，现在是7月，这个时候你看看左边的三步工作法，我已经把他切割开来了，三步工作法是一个很不好的名字，你会为一步两步三步，实际上不是这样的，应该是切割的，你们不要分步，不断地要加快你的流程，同时你也要不断地改善，持续地改善你的文化，改善的文化可能是最难的一件事。

但是这堂课结束之后，你就知道怎么改变你的文化。如果你现在已经知道怎么改变你的文化了，非常好。

有关第一步工作法，追求效率要快速地消除浪费，实际上建立节奏，建立团队开发的节奏，然后慢慢地变化，节奏是很重要的，如果你是每个礼拜尽量地维持他，但是碰到过年，绝对要不要调整，两个字团队。这一段事情，交由团队来做，因为拥有自主的团队，是比什么还难得的一件事。

好第二feedback，就是回馈，是放大回馈，有的时候回馈是风吹草动一样，你一定要让回馈激发出来，让它变大，大部分的回馈都是持续地在进行，只是你没有看见他而已，这是最可怕的一件事。

所以你需要开发中的开发，你需要运维中的回馈，不要忘了业务的回馈非常重要。回馈最重要的，就是回馈的一刹那，最重要的一件事，确认他真的是做到回馈了吗？

否则就不能移过去，请问看板是单向的还是双向来回，应该是最后面那一位，看板是单向的，拉过去不回来的，控制力很强的东西，可是你说如果出了一个问题，必须要停下来，给他一个符号，如果撤回来，你认为开始可以做，结果协调一下不行，要不要撤回来，千万不要撤回来，再开一张单子，这样做的技术历程，那个过程就知道，当初我做的时机点不对，重新去估算它，不要用旧的估算它，重新估算他再决定他的位置，所以看版是双向的，看版不能够接受这种。

再来，正视风险以达到安全、可靠的工作系统，所以DevOps做过的，正视你的回馈效应的，所以需要一个可靠的工作环境。

而第三点透过实验学习能持续改善企业文化，难哪。是那怎么样可以做到实验呢？

我最近在跟一个企业在做变革，听起来就很轻松，但是中文为什么会讲片个，实际上改善的时候，当我们组织在调整的时候，每个人会重新定位他的职责在哪里，这件事我该做还不该做，如果老板变革之后，你做这些不做这些，把你应该负的责任讲的很清楚，可是你不让团队自己实验看看，我应该负什么责任，变革的东西，不要把很细的东西指定给团队，让他们自己去摸索。

我碰到的例子是这样，就是最大的PU，要求所有的团队，站例会议的内容，简单地跟我汇报一下，我们有40多个团队，团队一个人来汇报，有规定汇报的内容，要按照什么程序吗？没有，让团队自己去摸索，第一个人来问了之后，老板你想看到看板什么东西，他说有几个人缺席，所以那几个人的工作内容不太清楚。

老板就是说，那我怎么样可以知道他们的工作内容，团队的成员回去就把所有的人历抠下来，做成一个文档寄给老板，傻瓜才这样做。他报告完之后，第二天第二个人又来报告，老板说今天的进度在哪里，他说OK，我拍一下日程给你们，但是实际上根本不需要拍，因为这个老板坐在他的位置上，就可以看到工作流程。

那我为什么不跟他讲，你每天报告的是哪些，我们让一个个的成员带回去，跟团队讨论，这叫做实验，经过这个实验学习之后，大家一个乐百之后，每个成员都知道报告，但是每个团队报告的不一样非常有趣，这个团队的组成形式，跟他的报告会呈一个仔细，如果你没有做过，让团队实验学习成长，团队自然会做的很好，OK完全不需要规范他们，一旦规范他们，报告1、2、3、4、5，这是最糟糕的当中，回去以后会试一试看的请举手。

实验看看呢？你才知道结果，你不是刚刚已经拿过了吗？都给那一位，所以三步工作法你要完成第一步，第二步，第三步。

所以KDD第一步方向是重点，你跑错方向你再快没有用，这就是为什么要看见全貌，然后度量可以看见什么，你做这个工作的最大和最小的差异，因为我做完三个月的顾问之后，老板会说我得到什么，你顾问完了之后，老板是什么，企业改善这么多，这是很有趣的。

实际上所有的顾问，都应该这样子，我帮你免费做顾问，三个月之后，你看度量的结果，决定你要付我多少钱，如果三个月成果变差了，怎么拿钱，就不需要给我，如果改善的多少，拿多少钱，老板敢跟你这样赌吗？我没有东西可以送了。

所以你们不用回答，试着跟主管沟通一下，可不可以做这件事，实际上很多顾问都愿意做这件事，这叫挑战，敏捷五大顾问里面我认为是勇气，勇于去尝试他，我最近碰到最难的团队里面有人因为有人太清楚这个东西。

你跟他讲，我要持续地交付，他要觉得非常的困难，你不想着我们的系统多复杂，什么是复杂，你一定觉得工作是很复杂，请注意，重复做两件事的不会得到相同的结果，他叫复杂。

如果你重复做两次都得到一样的结果，你的工作并不复杂，真正的复杂是每次都得到不同的结果，非常困难去看它，你看不到他的全貌，这个时候你往后退一点，所以度量跟流程结合，才能让流程改善的指标，不至于浪费，所以你加任何东西之前，先跟流程结合，否则就是浪费。

再就是回价值是设在哪里呢？在价值流的每个节点，设法放大回馈，这个回馈就叫做DOD，也就是在通过节点时的定义完成指标，当你没有回馈的时候，有移动没有移动。所以一定要把回馈放大起来，然后怎么样能够看到真正的回馈是好的，让每个团队看到每个移动的定义移到下一个是什么，团队共事是就可以了。

我们移到第三步，看板是一种Sofe to fail的机制，重点是你学到什么，你怎么改善，这一次的大会比较学习型组织有好几场在这里，我努力地让我顾问的公司成为一个学习型的公司，因此我中午都不用花钱买便当，由公司提供，然后跟团队学习，就是带他们做读书心得报告，所以试着看得见得实验中安全的失败学得知识，但老板看得见的时候，你一定不会害怕，但一定设置停审点，这个点是一个重点。

KDD是实根DevOps与度量的入门实务，第一步，必须将度量和流程相结合，第二步回馈机制要设在哪里呢，那定义是在这里，就是在实行DevOps的时候，运用木看板方法，无论是度量还是监控，整个工作都融入工作流程，目标是将三步工作完成看得到。

左边吐露两的指标是部署效率变更失败，右边是稳定性的部标，变更失败率和问题平均恢复时场，DevOps之初，大家拼命地比速度，我的速度一天一万次，这个跟品质有没有关系？男士的还是女士，注意开发的速度，你一天发布多少次，跟品质一点关系都没有，请分清楚你在改善什么，那什么跟改善有关，看板用什么来调整速度，用WIP来定出，请为各位的测试，定多少呢？

你整个的开发结束了，流动了测试，请问WIP应该定多少，我们允许一个流动流出来吗？那我们应该定一吗？你定三，还是0，0就不用流动了。

基本上是1，基本上最少是1，但是你会讲，如果10个工程师在开发，如果我定义1，是不是有一个漏洞就卡住在这里，任何一个严重的漏洞都不允许流过去，只要有一个漏洞，就不允许其他人再开发了。

我描述一下，丰田流水线是这样的，然后整个生产线停下来，为什么生产线要停下来，因为我们出现一个问题，超过55秒不能解决，所以我们生产线是一个品质低落的事情。

所以我们要停下来是在自动化的作业里面，生产线停下来是一个很可怕的事，所以他可以持续地改善，持续的那么好。软体开发，倒过来对照生产的生产线，软梯开发，最有趣的是工程师不断地接受高质量，生产线没有人在意我们的人混。所以避免让工程师不被停下，能够持续地开发，这才是重点。

看板方法完全适用于三步工作法，看板工作快，就是一种高效的开发方法，赞成敏捷这个方法是一个快速的开发方法，他是应对变化很快速，所以它不是不会快，什么才是快，就是看板是快，因为你看得见你知道要持续地消除浪费，看板的落实回馈循环，看板是精益文化，以消除浪费为主，刚刚我念过七大的原则，所以你要用七大原则来做这一件事，你就做的很好。

刚刚那个图，就是用了何勉那本图，终于找到蛮像样的图，但是你在看板的时候，就是最快地看到问题在哪里。

讲一个感人的故事，Demo，这一件事会发生，请问你的孩子回家都讲第一句话讲什么？通常第一件事是好忙老累，我们好像还有一件衣服可以送。有没有回家不讲好忙好累，就不要送给他。

我女儿回来说，她讲好忙好累，他说今天加薪，老板跟他讲，你要安排你的小组怎么工作，不管你喜不喜欢管人，就是这样子，这个小组交给你了，然后我的女儿成绩非常好，但是学校里有教你怎么管人，即使你是做班长，跟如何管人无关？这个怎么办，他很在意的是，他担心老板问他团队工作状态时回答不出来，这张图是真的。

这是2013年，我讲了十点重点给她只花了15分钟，我女儿现在已经升总监了，3年的时间，实行的看板，让你不需要管人，因为每个人的工作都呈现在看板上，如果老板问你这个人的工作在哪里，所以看板让你可以看见这些东西你就不会害怕。请注意，今天最重要的一句话，就是看板，因为你可以看得见，所以你可以设定停驶点。

OK，今天讲到这里，谢谢大家。

注：本文根据 DOIS 2018 · 北京站精益 / 敏捷专场李智桦老师的分享整理而成。

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