如何做好供应商管理

Posted 2023-05-12

　　导语：如何做好供应商管理?供应商资质能力核实和绩效评价与物资质量环环相扣。“维护稳定优质的供应商资源，才能切实保障电网设备采购供应质量。”供货质量好不好、供货是否及时、履约服务怎么样，这些环节的表现都会反映在供应商绩效评价中，并及时反馈到招标环节。

　　如何做好供应商管理

　　1 正确选择供应商

　　1.1 供应商管理目标的确立

　　供货商管制宗旨是挑选供货商的根据。供货商管制宗旨是要按照单位的实际状况确定，主要有制造生产的目标、品质保证等。制造作业上的宗旨大多需要供货商要一直进行完善作业，和单位一起为减少成本、达到客户满意度为目标奋斗。品质保证方面的宗旨就需要对供货商商品的品质提出确切的标准。宗旨明确之后，可以按照宗旨需要对供货商开展准确的抉择。

　　1.2 供应商选择方法的合理运用

　　选择合作伙伴的方式有很多，主要要按照供货、需求企业的规模、供货规模、对供货商的熟悉程度、对物料供应的时间要求等进行确定。现在经常使用的方式有：

　　 (1)直观判断法： 根据征询和调查所得的资料对供应商进行分析、对比、评价的一种方法。主要根据采购人员对供应商以往的业绩、质量、服务价格等的了解程度提出合作伙伴名单，然后召开有关领导参加的评审会进行评审以确定合作伙伴。这种方法一般用于对合作商比较了解、合作时间较长、供应商以往业绩较好的老合作伙伴的确定，或用于用量少的辅助材料的合作伙伴的选择。

　　 (2)招标法： 对于用量大而竞争又十分激烈的物资，一时难以用直观法判断哪个供应商的优劣，这时可以采用招标法来确定。由企业提出招标条件，由供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商建立合作伙伴关系。采用招标法可以从更大的范围选择合作伙伴。

　　 (3)协商选择法： 对供应商较多而供需相对平衡的物资，可以采用协商的办法选择合作伙伴。即由企业从供应商中选出条件较好的若干个供应商，再分别同他们就数量、价格、交货期、售后服务、技术服务等方面进行协商，在互惠互利的基础上达成合作协议。这种方法对于竞标单位少、竞争程度小、订购物资的规格和技术复杂或国有企业时，协商法比招标法更为适用些。

　　 (4)采购成本分析法： 对质量和交货期都能满足要求的供应商，可以通过计算机分析各个供应商的采购成本，选择较低的供应商做为合作伙伴。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。企业可以根据自己的实际情况，选择适合自己的合作伙伴选择方法，也可以对不同种类的供应商采用不同的选择方法。

　　2 重点管理方法的应用

　　对于一个大型企业，供应商成百上千，必须分清主次，对供应商进行重点管理，这样有利于节约企业的人力、物力。

　　这里首先要用ABC分类方法对供应商进行分类。ABC分类方法的应用很广泛，它把事物区分出主次，并有针对性集中力量和优势解决事物的主要矛盾。对于供应商管理，亦可正确地运用ABC分类方法，对于关键的少数供应商进行重点管理。

　　按照下面的比例，对供货单位开展ABC的区分。A类供货单位占整体供货单位的百分之十，不过其提供的物料成本在单位整体购买物料成本的百分之六十到百分之七十;B类供货单位占整体供货单位的百分之二十，其提供的\'物料成本在单位整体购买物料成本的百分之二十;C类供货单位占整体供应单位的百分之六十到百分之七十，不过其提供的物料成本在单位整体购买物料成本的百分之十到百分之二十。A类供货单位为单位供应了主要的物料，同时数量不多，对其开展关键管制是减少购买成本是主要办法。所以要投入最多的精力，开展关键管制。B、C类供货单位，因为他们所供应的物料所占比重不多，单位数量庞大，就可以少投入精力进行管制，只是作为一般管制，不是关键管制的对象。ABC类进行分别的管制，减少了工作任务，增强了管制，提升了功效，是一种合理的、适用的供货单位管制方式。

　　3 建立科学的供应商业绩评估体系，保持供应商之间适度竞争，优胜劣汰

　　供货商功绩评价系统由评价机构与评价实质构成。评价机构需要有了解掌握供货商状况的相关机构的专门工作人员构成。评价机构工作者要划分清楚各自的职责，日常中要把供货商供货以往的数据搜集、规整出来，同时要确保数据资料的真实，按照评估需求对供货商开展全面的评估。评估实质主要包含品质、价格、供货时间、合同实现率、措施功能等，单位能够按照这些目标对单位的重要性予以相应的权利，全面开展审核。对供货商功绩开展评价使用打分方式较为准确、合理。分值的划分可以根据单位的实际状况制定，也能够对于供货的不一样类型划分出不一样的规范。例如：对品质需求较高的货物，可以把品质分值定在五十分，价格是二十，交货时间十分，措施性能二十;对价格高、库存不大的供货，划分五十分到交货时间，品质二十分，价格二十分，合同实现率十分。不过针对一种类型的供货商要采取一样的评估规范，这样对供货商来说才是公平公正的。针对供货商的抉择，不仅可以选择一家，也能够选择多加，这要按照单位实际面对的真实情况来选择。一家供货商进行供货很好管制，提货量大还能享受大的折扣，不过不太好掌握市场的变动情况，可能会有缺货的现象出现。假如条件允许的情况下，选购一种商品，可以选择二到三家供货商进行供应，这样不仅能够进行比较，还能够推动供货商之间的竞争，还能够确保货源持续不断。也能够分时段，先选择几家一起进行供货，之后再从中选择最优的供货商，然后再选择多加供货商，再确定一家，轮流替换，开展科学的选择，对比和淘汰，进而为单位选择最佳的供货商。

　　4 建立企业与供应商密切合作、互荣互利的关系

　　在企业的采购供应工作中，降低采购供应成本是非常必要的。但是，如果过分强调节约成本，也会给企业利益带来不良的影响。不成熟的企业采购部门会将其目标仅仅限定于节约成本，并由此为公司利润率做出贡献。这种观念和做法在采购供应实践工作中，会导致出现错误的采购方式，如迫使供应商不断降价，甚至为了获得最低价不惜频繁更换供应商。这样做的结果将最终导致：(1)所采购的货物质量过分低劣;(2)不可避免地延迟交货;(3)供应商根本不能完成工作。

　　如何做好供应商管理

　　1供应商开发选择的十大原则

　　供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。

　　在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

　　1、系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。

　　2、简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

　　3、稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。

　　4、灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。

　　5、门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。

　　6、半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。

　　7、供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2-3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。

　　8、供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。

　　9、学**更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

　　10、总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。

　　传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系。因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量体系。

　　1、采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

　　2、采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

　　3、采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。

　　4、采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

　　5、对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。

　　6、采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。

　　7、采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施。

　　8、每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

　　9、采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。

　　10、管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。

　　3向通用学**供应商质量管理

　　QSB(QualitySystemBasic)质量体系基础是上个世纪九十年代，由通用汽车的供应商质量管理部门在零部件供应商之间首先开展的一项质量改进活动。随着全球供应链战略以及低成本国家的汽车零部件的崛起，通用汽车已经把QSB的要求纳入供应商质量评估体系，要求其供应商必须建立QSB体系。通用汽车推行QSB包含的十大战略使得供应商可以建立稳定完善的质量管理体系。

　　一、快速反应

　　快速反应的目的是通过目视化管理，越快越早地在上游解决问题，问题负责人定期更新改进措施。快速反应的关键步骤：

　　1.质量部收集过去24小时内发生的重大质量事件。

　　2.通过每日快速反应会议指定每个问题的负责人。会后责任人应通过问题解决流程来纠正问题和预防发生。

　　3.通过快速反应跟踪板跟踪问题。要求负责人应定期在快速反应会议上更新状态。

　　4.负责人应完成所有的退出项目包括经验教训。问题解决的过程中产生的结果。快速反应跟踪表显示退出项目状态是绿色。

　　二、不合格品控制

　　满足顾客期望，需要在制造过程中对不合格品进行有效的控制，也需要执行有效的纠正措施来保护下游顾客。对于不合格品的控制，通用汽车公司要求零部件供应商从两个基本方面入手：即统一的标识以及不合格品的控制。首先是统一的标识，目的是要将不同状态下的产品作明显的区分。然后是不合格品的隔离。不合格品的隔离必须有专门的区域。这个区域包括废料箱、返工区、不合格产品存放区域等。

　　三、标准化操作

　　标准化操作的目的在于为持续改进建立一个可重复、可预测的基准，让操作工参与到持续改进的开始和执行过程中去，达到安全、质量和生产力的最高水准。

　　实行5S的益处在于能对非标准状态“一目了然”;更容易发现并消除浪费;获得一个安全、清洁、有序的工作环境;提高员工对安全、质量和生产力的认识和绩效;优化作业场地的布局、充分利用多余的场地;获得一个支持标准作业的环境。

　　四、标准作业员培训

　　标准作业员培训的目的确保所有的培训师都经过了培训，并使用相同的培训方法去培训别人。确保所有的操作员，包括临时的和后备的，都能安全地按照标准作业进行操作，以满足质量和生产的要求。其益处在于确保所有的操作员都经过足够、相同的培训;确保没有资格的操作员上岗前接受培训;减少挑选、返工、遏制;使相关人员了解操作员(资格)的状态;支持标准作业和轮岗。QSB要求作业员的培训应该分四步完成。第一步：人员的准备;第二步：示范操作;第三步：接受培训的人员进行实际试操作;第四步：培训效果的跟踪。

　　五、风险降低

　　风险降低的目的是降低潜在质量失效的风险，对已发生的质量失效进行防错，确保对失效模式具备采取正确的控制方法(预防探测)和正确地作业。

　　PFMEA中的风险系数RPN的降低，是生产管理者通过降低发生频率或提高可探知度的方式，达到RPN降低的规程。QSB将PFMEA中的风险系数RPN的降低分为主动式降低和被动式降低两类。主动式RPN降低是指生产管理者组织多功能小组，定期对于RPN排名前三或前五的单项制定改进方案。在潜在问题发生之前采取措施避免其发生。被动式RPN降低是指生产管理者针对已经发生的客户投诉或者内部质量问题，成立质量改进小组研究讨论、总结经验，避免同样或类似问题再次发生。

　　六、防错装置验证

　　防错装置验证的目的是确保防错装置/错误探测装置能够按照预期的目的工作，不制造或不传递不合格产品。防错装置验证要求所有可能失效、磨损、移位或超出调整范围的防错装置/错误探测装置，每天必须最少验证一次。在设置验证频次时应考虑以下因素：两次验证间的批次大小;该过程的历史记录;该过程的可靠程度;遏制可疑品的难易程度。防错装置验证必须有反应计划，当验证结果出现异常时，应该明确的各个职能部门该如何反应。防错验证必须有完整的记录：每天实施的防错验证必须作好记录。

　　七、分层审核

　　通用汽车公司要求其零部件供应商在生产管理过程中，要实旌过程分层审核。过程分层审核是由汽车零部件供应商的各个管理层定期、频繁进行的一种标准化的审核。其目的在于确认在生产操作过程中，各级员工始终在按照公司规定的质量、技术标准工作，由此来控制汽车零部件的质量水平维持在稳定的、满意的状态。在具体实施过程中，通用汽车公司要求供应商编制统一的分层审核检查表，以供不同层次的管理层来实施分层审核。这样的分层审核表，一般包含三个部分的主要内容即第一部分，各工位常见的问题;第二部分，具体某产品、某生产线的质量关注点;第三部分，生产、质量系统的常见问题。

　　八、验证岗位

　　验证岗位的目的是改善一次合格率(FTQ)和过程能力，警示作业员过程有变化并知道在什么时候寻求谁的帮助，在问题发生时获得适当的帮助去解决问题，防止缺陷产品流出，作业员参加问题解决以达到改善目标，确保从后工序得到反馈。

　　验证岗位是一个通过预防，探测和遏制异常情况的在线制造质量系统。对于外部质量投诉的缺陷，报警界限是1，即发现一个不良就应当报警。对于内部质量缺陷，则由质量部门人员按照具体的不良水平设立合理的每班不良数量的报警界限。验证工位的作业人员应当对本班的验证数量和不良情况作好记录。

　　九、异物控制

　　异物控制的目的是经过测量，控制和加工处理技术的改进，逐步提高零件清洁度，利用标准化的系统和结构化的方法监控和控制异物源。异物控制的益处是为异物的控制和异物问题的沟通提供了系统的方法;为有效的控制系统提供基础;针对减少异物活动，明确分工职责;支持和建立持续改善的区域.;预防错误的重复发生和减少资源浪费;在组织中向所有负责人传达认知;提升质量指标，减低PPM和保修成本。异物控制要求从人员、过程、设备、材料四个方面入手来控制。

　　十、供应链管理

　　供应链管理的目的是提供了一个管理供应链中各级分供方的标准流程，确保供应链中各级分供方都有一个系统和流程进行评估、选择、沟通期望和要求、评测业绩和开发其下级供应商从一级供应商到整个供应链，为最终客户提供高可靠性，高质量的产品和服务。通过应用共同的原则、方法和系统来支持持续改善的努力和目标的实现。改善质量水平，降低PPM以及保修费用。能识别出供应链中所存在的问题，并找到相应的解决措施防止对客户热情带来消极影响。供应链管理要求：潜在供应商评估，制造质量系统评估，QSB审核，特殊过程评估，绩效监控和问题解决跟踪。

参考技术A

供应商管理是指处理组织供应商整个生命周期的所有业务流程和活动。这包括但不限于相关供应商的识别、选择和管理，以及对其绩效的实际评估，以确保他们为企业的第三方要求提供最大价值。

以下是供应商管理的重要步骤：

第一步：资格鉴定——资格鉴定包括对供应商的评估，以确定他们是否有能力提供必要的商品或服务，以达到买方所设定的标准。
第二步：预选——在预选过程中，将收集所选供应商的必要信息。公司内部的流程和系统必须相应的改变或更新，同时相关的利益相关者也要被告知，这样公司就可以认可新的供应商并开始与他们交易。
第三步：细分——供应商细分是根据预先定义的一组度量标准将供应商划分为特定供应商象限的过程，如供应风险、供应关键性和总开支等。
第四步：合作——供应商和供应商之间的密切合作通过流程和绩效改进以及产品或服务创新来改善关系和商业价值。
第五步：评估——最后一步用于衡量供应商的绩效，并确保其符合合同规定的条件，并基于交付时间、价格、生产、质量和服务等多项指标。

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向华为学习集成供应链管理：让产供销协同起来的供应链计划管理

本文给大家分享的是华为发展过程中的具体实践，针对不同类型的供应链如何提高效率，如何通过计划实现产供销的高度协同。

一、什么是产供销协同的供应链

早年的华为研发部门、采购生产部门和销售部门自说自话，各自做好自己的本职工作，研发给供应链挖坑（没有DFX的设计理念，设计的产品元件不要采购，无法生产和装配），供应链给销售挖坑（交期总是不准，让销售一再失信于客户），销售给研发、供应链（拍胸脯我们什么都能做，客户需求没有有效管理；为了订单随便给客户承诺交货期，以客户的名义要求家里使劲插单、紧急生产，生产完了却发现客户的基础建设都没做好）挖坑，大家互相伤害，使得公司在客户那里的名声越来越差。——这些“悲剧”在目前的许多行业、许多公司仍然在上演。

后来华为引进IPD、ISC、IPMS等流程，通过S&OP流程把市场、研发和供应链像拧麻花一样拧在一起，效率越来越高，也提升了公司的价值和竞争力。

产供销协同的理念就是把产品开发（设计、研发）、供应链（采购/生产/物流/交付）和销售部门交融集成，让产供销三个模块变成一个整体，从原本一个单独的供应环节，变成产品、供应、销售相互交融集成的供应体系。想想看，如果我们还是一个个部门“单挑”，而对手是多个部门协同和我们“打群架”，我们如何才能在战场上打胜仗呢？

二、不同类型的供应链如何与产品研发协同

我们先来看供应链如何与研发部门协同。协同之路没有定势，得根据自己的行业和产品特点选择自己的在线供应链管理模式，然后根据供应链管理模式来推动供应链和产品研发协同。而供应链管理模式也是随着企业的发展和成熟度不断变化的。

1、针对效率型供应链：从产品和物料入手是基本功

对于产品标准化、规模化生产的企业，需要的是确保流水线顺利、高效运转，这种需要效率型供应链。供应链和研发介入，通过编码数量整合、产品变更管理、物料齐套性管理等，降低供应链的采购难度和成本，提高供应链交货的及时性。

对于芯片、显示屏、内存等制造重资产行业，也是大规模生产需要建立效率型的供应链，最重要的是需要确保制造产能的负荷高效利用。通过What If模拟寻找相对优的解，在产能负荷的基线值和订单需求的满足率中找到最优的解决方案。这里就不再展开了。

2、针对响应型供应链：数据驱动的全连接、高效流动、智能决策

针对零售、服装等快消品行业，行业和产品更新迭代迅速，对于客户的需求呼应要求 的核心是“快”，通过研发和供应链协同要实现四快：研发设计快、采购生产快、销售反馈快、物流配送快。

3、针对敏捷型供应链：要有足够的柔性应对市场的不确定性

对于华为和许多按订单（MTO交付模式，make to order 的英文缩写，收到客户订单后才开始生产，往往每一单都是个性化需求和交付要求的）交付的2B类行业，主要面临需求波动大，要货多批次、小批量的困境，需要构建“柔性”以应对，主要的方法包括对销售进行波动管理和预测（包括对行业和外部环境的敏感度，PEST分析），通过业务和产品分层构建CBB搭建产品平台，对于关键物料多级备货。

4、通过IPD集成产品开发流程实现产和供的协同与集成

集成产品开发流程中，通过DFX的理念，让各个功能部门参与产品开发的功能评审，通过7个TR评审，让可供应性、可采购性、可制造性在产品设计和开发阶段就完成，后面交付到供应环节就水到渠成了。

三、与销售的系统：真正以客户为中心

以订货、要货的预测为源头，驱动供应资源合理配置和精细化运作，以满足客户需求，真正做到以客户为中心，实际上也是在提高我们自己的运作效率。

把供应链和销售结合在一起，越来越多的企业和个人认识到这个的重要性，但是实际操作起来，要达到运作的目标确实有难度，因为不仅仅牵扯到两块职能的一线作业人员，更要在运作层、管理层，形成好的思维模式，给供应链一些输入，不仅仅依靠市场驱动，而是真正地通过需求决策的管理，将一个干净的、相对稳定的销售预测的输入，给到后端供应体系，使之能够高效运作。

四、通过集成计划业务流程的建设和运作，让产供销真正协同

史蒂芬柯维在《高效能人士的七个习惯》中告诉我们，“以终为始”是非常重要的习惯。在企业经营中，“终”是我们的经营计划。在产供销协同的时候也要围绕着“计划”这个指挥棒，聚焦我们的SP、BP、年度经营的各种计划和目标，通过建立跨部门的团队组织保障，围绕客户的价值创造，形成统一的指挥中枢，产品研发、供应链和销售等部门上下对齐、左右拉通、各司其职，实现客户满意的供应交付。

文章来源：斜杠否

编辑：云朵匠 | 数商云(微信ID：shushangyun_com)