数字化转型：如何做好企业中台的架构设计

Posted 2021-04-11 服装精益智造联盟

产业互联网时代，企业数字化转型将成为一种趋势。全球知名调研机构IDC此前的一项调查显示，到2018年，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都将把数字化转型作为企业的战略核心；到2020年，中国GDP的20%将来自业务数字化转型的增加值，数字化转型将上升到宏观经济层面，在改变企业运营方式的同时重塑经济面貌。

数字化供应链转型其实是将数字技术应用集成到企业内部的管理领域和外部变化的商业环境中去，从而对整个业务价值链产生决定性的改变。那么数字技术如何帮助企业进行数字化转型呢？那就要从中台开始谈起。

01、什么是中台

中台是一个新的概念，但却是一个旧有的名词，只是在新时期我们赋予其新的内涵。这是因为在数字经济时代，IT建设方式发生了较大变化，为快速响应需求，我们需要用创新思想来建设IT。下面是两种不同IT建设方式的对比表：

中台，通过对业务、数据和技术的抽象，对服务能力进行重用，构建电商平台企业级的服务能力，消除企业内部各业务部门、各级分公司间的壁垒，适应企业特别是大型企业集团业务多元化的发展战略。基于中台，我们可快速构建面向最终客户的前台应用，从而满足各种个性化特征的前台需求，为企业的数字化转型提供明确的道路。

中台定义

1. 中台是一种企业级能力复用平台，具有一种共性能力，支持了多个业务。核心是“功能复用”，构建“大中台，小前台”来满足业务快速扩展的需求；

2.主要职责是汇总所有业务数据，协同各个业务单元，提炼业务的共性需求，支撑前、后台业务的快速发展；

3.沉淀了大量的用户行为数据（包含内外部用户），为大数据智能算法的新的商业模式奠定了基础；

4.作为业务服务的提供方，不需要依赖业务的稳定性，而是需要不断为新业务提供能力支持。

02、中台与前台、后台的关系

要了解中台，首先要了解前台与后台各指什么：

前台：由各类前台系统组成的前端平台。前台是系统的前端平台，是直接与终端用户进行交互的应用层。每个前台系统就是一个用户触点，即企业的最终用户直接使用或交互的系统，是企业与最终用户的交点。举例来说，我们日常使用的APP、H5端、PC端以及小程序都属于前台系统。

后台：由后台系统组成的后端平台。后台是指系统的后端平台，终端用户无法感知其存在。后台的价值是存储和计算企业的核心数据（数据+计算），例如财务系统，产品系统，客户管理系统，物流管理系统等，这类系统构成了企业的后台。

基础设施和计算平台作为企业的核心计算资源，也属于后台的一部分。但后台并不为前台而生，由于前端的变化需要后端的变化来支撑，因此对后台的快速应变产生要求。但是，后台设立目标不是服务于前台，后台的价值是存储和计算企业的核心数据，是提升后端数据的安全稳定及系统的管理效率。

为了改变这个矛盾的局面，适应需求的快速迭代，“中台”由此诞生，中台系统犹如齿轮，带动前、后台系统飞速转动。我们可以将后台的逻辑层拆出来，形成「前台（应用层）-中台（逻辑层）-后台（数据层）」的产品架构。在这一产品架构下，当前台需求来临时，中台能快速的进行响应，从而提升了研发效率，降低了创新成本。

03、中台的分类

中台是从多个相似的前台业务应用共享的需求中产生的，因此最先提出的中台是业务中台，数据是从业务系统产生的，而业务系统也需要数据分析的结果，那么是否可以把业务系统的数据存储和计算能力抽离，由单独的数据处理平台提供存储和计算能力？这样不仅可以简化业务系统本身的复杂性，还可以让各个系统采用更合适的技术，专注做本省擅长的事。这个专用的数据处理平台即数据中台。

当然还有技术中台，提供简单一致的应用接口，把各种技术中间件的能力进行整合和包装，对业务提供统一的技术支持和输出。最后就是组织中台了，但组织架构的调整是一个很大的问题，典型的组织架构就包括：直线职能型（U）、事业部型（M）、矩阵型、网络型、平台型，还不算各种组合和变体；如果结合经营模式，还需要了解大家常常提到的阿米巴经营模式以及海尔的自主经营体……所以，这些肯定不是这一篇文章就可以讲清楚的，所以本文着重讲讲业务中台和数据中台。

04、业务中台与数据中台

业务中台是阿里巴巴首先提出的企业IT业务架构的转型之道。站在阿里巴巴全局的角度来看，业务中台是从整体战略、业务支撑、连接消费者和业务创新等方面进行统筹规划的。阿里的业务中台更多关注如何支撑业务和为业务服务。

从技术角度看，做中台是为了搭建一个灵活快速应对变化的架构，更快实现前端提的需求，避免高度复用的功能重复建设，这是敏捷开发、提高效率的地方。从业务角度看，借助中台沉淀能力，可以支持快速创新，让研发更灵活，业务更敏捷，以应对未来不可预知的市场变化。退一万步讲，有些功能其他业务板块已经做好了，那么底层只要组合一下即可，更加灵活和快速。

业务中台是企业中台建设的核心，需要解决多业务领域的复杂协同，所以面临的挑战比较大，需要一把手牵头，总体规划、分步实施，找准切入点；明确业务目标和范围，先试点，用验证过的技术平台和中台方法论去赋能业务；在试点过程中，持续融合和迭代优化，磨合出自己的中台理念，构建自己的业务能力生态，才能逐步铺开，最终优化组织，提升效率。企业建设业务中台的典型路径，如下图：

下来谈下数据中台是什么？数据中台与数据仓库的区别？数据中台与业务中台如何融合？

所谓数据中台，即实现数据的分层与水平解耦，沉淀公共的数据能力，它可分为三层，数据模型、数据服务与数据开发。通过数据建模实现跨域数据整合和知识沉淀；通过数据服务实现对于数据的封装和开放，快速、灵活满足上层应用的要求；通过数据开发工具满足个性化数据和应用的需要，见下图（以某运营商为例）：

1、数据模型

数据模型是分层次的，以前叫作数据仓库模型。这里概括为三层，基础模型一般是关系建模，主要实现数据的标准化，我们叫作“书同文、车同轨”。融合模型一般是维度建模，主要实现跨越数据的整合，整合的形式可以是汇总、关联，也包括解析，挖掘模型其实是偏应用的，但如果用的人多了，你也可以把挖掘模型作为企业的知识沉淀到中台，比如客户浏览偏好分析的模型具有很大的共性，就应该有人把它规整到中台模型，以便开放给其他人使用，中台的中是相对的，没有绝对的标准。

2、数据服务

将数据模型按照应用要求做了服务封装，就构成了数据服务，这个跟业务中台中的服务概念是完全相同的，只是数据封装比一般的功能封装要难一点，毕竟OLTP功能的变化有限，而数据分析受市场因素的影响很大，变化更快，导致服务封装的难度变大。随着企业大数据运营的深入，各类大数据应用层出不穷，对于数据服务的需求非常迫切，大数据如果不服务化，就无法规模化，也无法满足内外大数据服务的要求。

05、中台背后的思考

企业中台的建设是一个系统性工程，不会一步到位更不可能一蹴而就，我们看到阿里巴巴的中台建设很成功，也听到不同的成功案例，但别人的成功并不意味着自己的成功。企业中台的落地，背后是治理，是企业架构的与时俱进和不断迭代。

1、战略对齐

确保业务战略和IT战略的对齐，IT对企业战略、业务输出结构性支撑和技术支撑。

2、企业架构

企业架构需要洞悉环境与产业变迁，预见企业运营发展，建立科学合理的业务架构和IT架构，治理IT资产和业务的关系以及与组织的关系，从而保证IT对齐战略，成为战略的执行基础。

3、可复用

基础服务有了，那通过中台向前台提供“相应的服务”还是提供“一揽子的服务”？取决于服务提供的可开放共用的程度。就像我们看到，各大互联网决定中台建设的开始，总是要伴随企业层级的组织架构的调整。破除部门墙、业务墙、数据墙，通过开放共享实现“可复用”的目标终究是中台建设的原则。

4、灵活扩展

在一揽子的中台服务都可输出后，业务量可能会短时间大大激增。能否扛得住大流量高峰时期的高并发、高可用将成为一个大挑战。底层的可灵活扩展能力将非常重要。企业应当应用DevOps、Docker、微服务等先进的开发技术理念，在中台建设前就开启数字化的技术转型。

06、企业中台的未来展望

中台的成长离不开前台业务的创新，只有不断进行业务迭代和试错更新，对中台提出新的挑战和更高要求，才会让中台做得更好。另一方面，中台也需要有自己的产品化、平台化建设思考，并作为新业务的孵化器。

中台还需要建设成为开放的体系。开放不仅是对企业内部开放，也要对企业外部开放。通过中台建设，企业可以将自有的中台系统变为开放式平台，从而为其他企业充分提供第三方的数据和服务。再者，中台本身通过开放也可以利用和集成第三方的数据和服务，通过开放的API，支持更多的个性化需求和定制化扩展。

 “没有最好，只有最合适”！最合适的企业中台一定是当你深入了解业务、产品、系统、组织，而且不仅了解今天在哪里，还要了解过去是怎么演变而来，未来又会怎么演化，只有当你了解这所有的东西之后，才能做出最好的企业中台架构设计。（文章来源：数商云）

链接：

数字化转型赋能传统工业，引领行业颠覆性变革

数字化转型（Digital transformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上， 又进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型Digital transformation是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式

数字化转型表明，只有企业对其业务进行系统性、彻底的（或重大和完全的）重新定义——而不仅仅是IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候，成功才会得以实现。

5G、大数据、工业互联网、云计算、人工智能等新一代信息技术与行业经济深度融合，加快了工业经济数字化、网络化、智能化进程，从根本上改变了经济发展方式。重塑了全球产业链分工。

数字经济正以“变局者”的姿态，给全世界带来巨大变化，数字化转型已经成为企业首要且不可回避的命题。据IDC调查报告显示，在全球TOP2000的企业中，2/3的CEO 将数字化转型作为企业战略的核心。

就如前一阵子“阿里新掌门”张勇在2019杭州云栖大会上强调的“在数字化驱动和承载的新经济和新社会当中，一切都在被重新定义。”各行各业都在全面走向数字化运营、数字化产业升级。

在资金和技术的推动之下，有些行业已经找到了“头部模式”，但是对于众多的工业企业来说是机会也是挑战。

2019——工业互联网动荡的一年

在经济下行的压力下，工业企业也开始依靠企数字化转型来达到提升效率，降低成本，提升经济效益。

工业互联网平台向上承载应用生态，向下接入系统设备，是连接工业用户企业、设备厂商、服务提供商等的枢纽，是工业互联网建设和发展的核心。

目前，我国已经成为世界上工业互联网产业培育土壤最为旺盛的过国家，截止2019年上半年，已经有超过84.9%的中国制造型企业开始了数字化转型。已经诞生出具有一定影响力的平台50余家，部分平台的工业设备连接数量超过了10万套，然而，在进行数字化转型的过程中，大部分企业都和预期相差甚远。

万变不离其宗，工业行业所面临这一切的关键在于实现数字化转型。我们已经由热火朝天的炒作概念走到了实际效益的阶段，很多企业也由于缺乏对数字化战略的错误认识和牢固的企业根基，在激烈的市场竞争中败下阵来。

因为我国大量企业尤其是中小企业的工业设备相对老旧，协议不开放导致连接困难。在平台基础框架、边缘计算架构、大数据管理、微服务架构、APP开发等方面，主流的技术架构将成为工业互联网新入企业的主要选择。因此，随着平台的速度加快将倒逼设备数据采集技术实现爆发性增长，从而促生很多本地化、行业化的中国特色采集技术的出现，并进一步推进相关技术标准的研究和发展。

IT技术——工业企业数字化战略的核心

IT架构作为战略就绪的核心点，其重构的路径可由数字化走向智能化， 企业IT架构的演进分为三个阶段：电子化——信息化——智能化。

1、电子化

其特点是交易驱动，通过将原来的线下交易转移到网上，可以在一定程度上解决效率问题。实现企业数字处理的电子化还存在的许多问题，如系统建设无计划、无序、无组织、无业务线随机建设、系统重叠严重等。

2、信息化

其特点是流程驱动，打破部门壁垒，实现整个企业的业务流程信息化。接下来，我可以从四个方面来理解信息阶段的it架构：集中化、集成化、专业化和标准化。

集中化：在企业内部，各个分子公司的应用系统集中成组。

集成化：建立一个SOA或ESB系统来支持系统之间的数据传输。

专业化：按照专业化制度。

标准化：建立企业标准。

虽然it体系结构已经发展到信息化阶段，但系统之间的烟囱屏障仍然存在。

3、智能化

其特点是数据驱动。运用人工智能、大数据等技术，重构企业组织、流程和规则，促进企业经营管理的智能化。在智能化阶段，企业可以通过it架构实现业务重塑、创建新的业务模式、关注生态圈、实现企业平台。智能化阶段的企业it架构包括三个层次：前端应用层（如b2b协作、内部商城、新零售等应用）、中间能力层（如结算、税务、会计、支付等）和后端数据层（如数据仓库、数据应用等）。

平台战略——提速数字化转型

面对企业整体数字化转型需求和市面上的碎片化供给，企业原有的自研，定制加标准化产品采购的建设模式已经难以为继。平台+生态的新模式成为必然。

平台化之所以重要，就是因为它赋予或加强了企业在以用户为中心的现代商业战争中最最最核心的能力：用户响应力。这种能力可以帮助企业在商战上先发制人，始终抢得先机。

要用好平台的能力，首先是明确方向，与企业战略匹配；其次是自上而下设计，避免碎片化的方案；三是自下而上实施，项目管理是核心，项目数据是企业的核心数据，因此项目层数字化能力的建设是核心的抓手；最后，阶段推进，价值驱动，从高价值业务做起，价值驱动，试点先行，样本引路，强力推广。

企业需要一个用于构建和运行应用和服务的平台，来自动执行并集成DevOps、持续交付、微服务和容器等概念，帮助企业提高开发资源利用率， 加速资源整合和优化，促进和推动企业数字化、互联网化、智能化转型。

　　改造生产能力的指导思想是数据驱动，而不是传统的物流或资金流驱动。系统地梳理制造工艺流程或服务流程是必要的，从接单、设计、备料、加工、组装、测试、仓储物流、交货、售后服务，每一环节都要数字化和模块化，不仅实现人财物和设备的互联、生产全流程的无缝衔接，而且将财务、人力资源等职能融入核心业务的计划与管理。

　　对于生产能力的改造，数字化的重要性怎样强调也不过分。以设计为例，工业互联网时代的产品设计是拼搭组合标准模块，而不是工程师凭借经验使用CAD（Computer Aided Design）手工完成的传统模式。为了达到这一目标，企业要先要将产品拆分为部件、零件，每一零件又有不同的规格、尺寸、材质、加工工艺，再将所有可能的方案以及每一种可能方案的图纸和文字资料都转化为数据，存入云端的数据库。工程师接受一项任务后，启动设计程序，输入客户给定的参数，由程序调用云端的数据自动进行设计，同时自动编制工艺流程。工艺文件传送至材料库备料，并向设备发出操作指令。具有感知能力的设备实时产生大量的运行数据，汇集到分布式的或者中央数据处理器，在那里我们才遇到人工智能。人工智能分析数据，及时调整设备的运行状态和车间的生产计划，动态地优化企业的生产效率。

　　数字化和物联网当然可以提高设备利用率或员工效率，更重要的是，新技术使企业有可能完成过去难以想象的工作，例如C2M、B2M的大规模定制，或者更广义地讲C2S、B2S，S在这里代表供应商。厂商根据需求生产，快速交货，大幅度减少库存，对于长期被库存困扰的服装等行业不啻于福音。缩短交货期提高了企业在市场上的议价能力，有助于避免产品同质化导致的价格竞争。

　　实现自身业务的数字化和数据驱动后，企业可以向社会提供技术及数据，也可以吸引和吸收社会资源开展合作，逐步走向平台化。在这里我们强调先有自己核心业务的改造，再有细分市场或行业的平台，这个逻辑关系不应搞反，搞反了很可能陷入赢了场面输了本钱的窘境。在B端形成平台和生态，为创新业务、创新商业模式准备了条件。值得注意的是，业务的平台化会引起企业组织结构的变化，这一变化将重新定义企业和客户的关系、企业和员工的关系，以及企业和企业的关系，对社会和人们的生活产生深远的影响。经过重塑的企业组织将激发出什么样的员工主动性和创造性，将如何改变社会资源的配置方式，我们今天只能有一些模糊的猜想。

“1+N”平台体系——构建企业数字化转型的最佳阵容

工业企业数字化转型迫切需要一站式集成供应链平台建设方案和服务。市场上的数字产品和方案普遍缺乏整体的数字战略规划，导致路径不清晰；产品应用星罗棋布，整体信息水平较低；数据不流动，业务系统、数据之间没有聚合和交互，数据孤岛现象严重，不能充分发挥数据的价值；技术体系落后，整体维修性差，性能稳定问题突出。

“1+N”工业互联网平台体系，秉承一个理念，建设一个平台，具备关键技术，搭载N个应用，做到对传统工业企业的关键要素进行全面的感知和实时互联，实现平台的数字化、系统化、智能化，从而驱动工业企业的转型升级。

一个理念：是指数字化企业理念，是工业企业转型升级的核心引擎。它结合先进的精益建造理论方法，集成人员、流程、数据、技术和业务系统，实现工业的全过程、全要素、全参与方的数字化、在线化和智能化，构建项目、企业和行业的平台生态新体系，从而推动以新设计、新建造、新运维为代表的产业升级。

一个平台：是我们的工业供应链平台，包含了技术、数据和业务，是驱动工业企业数字化转型的核心引擎。他是我们能够根据客户的需求，快速通过组件生成应用，组成灵活解决方案的保障，也是我们能够连接产业链上的生态合作伙伴的软硬件产品，共同为客户服务的一个必需品。

关键技术：通过大数据技术提供项目层的全量数据，并提供数字资产管理，数据服务管理，以及数据智能处理（统计，汇总，预测，科学分析）能力；平台能够从现场图片、影像中提取信息并应用。

N个应用：一套兼容应用生态伙伴的集成应用。完善地覆盖业务场景。

不难看出，通过数字化思路，以及信息技术来改进工业企业各干系组织、协同作业的新工业方式，将有效满足数字时代施工企业项目管理的新需求。数字化转型是整个经济体的大发展趋势，企业在顺应发展潮流加快自身转型的时候，切记不可本末倒置，牢记用技术提升体验，用数据挖掘价值的核心思想。

数字化转型正在利用数字技术和数据来提高公司的商业模式。不幸的是，福布斯的一项研究表明，84％的数字化转型举措是失败的。造成这种情况的原因很多，其中一个重要原因与企业固有运营方式有关。基本来说，企业存在是为了赚取利润和驱动利润或利润率，而这些主要是通过增加收入或降低成本（固定成本和可变成本）来实现的，如：销售成本（COGS）,销售及行政开支（SG&A），折旧和税金。

虽然数字技术和数据不能增加收入，但通过降低成本，做出更好决策，促进可靠复用的流程，缩短周期时间，降低运营风险等一系列行为，数字技术和数据可以提高生产率和利润率。例如，数字技术无法帮助石油和天然气公司生产更多的原油，但通过更佳的洞察，合规，以及理解支出和交易模式，数字技术将帮助企业降低石油生产成本。所有这些意味着要开启数字化转型，关键在于将数字化转型聚焦于企业的利润率或生产率。

洛桑国际管理学院(IMD)数字化转型教授Michael Wade在他的经典着作“数字涡旋”中指出，媒体，零售，金融服务，航空和电信行业将在未来几年内经历巨大的数字冲击。附带而言，所有这些行业都以生产率为中心。这些行业经营业务中固定成本占很大比重。例如，无论飞机飞行多少小时或搭乘多少乘客，飞机的固定成本都是一样的。为了提高生产率或利润率，尽可能满载飞行是航空公司的最佳策略。这意味着改善变动成本，因为可变成本是所有单位的边际成本之和。因此，除了其他提高生产率的策略之外，航空公司必须利用数字技术和数据来降低可变成本，因为飞行效率、机乘安排、机票预订和飞机维修都和数字技术以及数据紧密关联。

因此，为了充分利用数字化转型计划，我们需要从生产率的角度思考。但是，公司如何在其数字化转型过程中灌输以生产率为中心的思维方式？如何利用数字技术和数据来提高利润率？这并不像要求员工从利润和金钱角度思考那么简单。除了降低酌量成本（Discretionary cost）外，以下是以生产率为中心启动数字化转型的5个关键战略。

(1)将客户置于数字化转型的中心;每个活动都要有一个内部或外部客户。找到客户的痛点并提供差异化的价值主张。从根本上说，如果你没有区别，你就是可替代的。

(2)识别核心业务流程（如采购，人力资源，会计等），并为核心服务流程投资建设（数据）记录系统（SoR）。这将减少业务流程中的变数，最终降低成本。记住，始终将数字项目的投资与关键绩效指标关联，如净现值（NPV）和公司的加权平均资金成本（WACC）等。

(3)重用数字资产：软件和数据。主数据管理（MDM）是管理客户，供应商和设备等业务实体的关键。

(4)对员工进行相关数字工具和技术培训。但不要将新工具混淆为相关工具（relevant tools）。在部署和实施“闪亮”工具之前，确保它能实际解决客户痛点。

(5)促进多样性和团队协作，以提高创新和挑战现状。

最后，数字化转型不是增加营收。而是涉及到提高公司战略资源的生产率；它通过降低成本，改善客户服务，促进创新和挑战现状来提高利润率。

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