转：无尽的会议中，能不能少一些愚蠢的决策

Posted 2021-07-04 Rolei_zl

个人理解：
员工能够勇敢地说出自己的想法，不会担心被人冷风热潮、不会担心影响同事关系、不会担心影响领导对自己的评价。-- 安全、无顾虑的氛围，让大家敢于说真话。
会议上，需要的不是辩论，而是对话。需要认真倾听，发现对方观点中的合理部分，寻求各种观点的融合。-- 
当你在听时，你是为了理解他人，还是为了批评他人？当你在说时，你是为了促进理解，还是为了证明自己？
将人与观点分离，不但能更加客观、中性地看到各方的观点，而且有助于避免情绪化，有助于人际关系与合作。不认同、不接受某个观点，不等于不认同、不接受你这个人。
会议是对事不对人的场合。
保持开放的心态，最好就是当每个人的观点是假设，而不是结论。
提出假设、执行，进行验证后再制度化。

无尽的会议中，能不能少一些愚蠢的决策

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每个人，尤其是管理者，总是会穿梭于各种各样的、无穷无尽的会议，据说雷军一天开过23个会。在会议上，人们提出议题，展开讨论，想出办法，做出决策。但是，相信多少都会有这样感受：焦灼、争吵、无奈……会议没少开，却没想出多少有用的办法，没做出多少明智的决策，令人沮丧。

鲁宾·麦克丹尼尔说：整个管理学研究的要点，归根结底是一件事，为什么聪明人在组织中故意办傻事？

那么，在会议中，怎么避免聪明人做出愚蠢的决策呢？关于这个问题，有很多讨论，我只就我个人的观察、体会分享几点看法，是我认为比较重要、也比较难做到的。能够做好这几点，无法保证做出聪明的决策，但是至少可以减少一些愚蠢的决策。

创造安全空间

有这么一位管理者，对着电话一通咆哮，然后对大家说：“在我们公司，大家都知道，我就是一位暴君，这个人连我都不怕，那怎么管理？”整间办公室，鸦雀无声。
还有一位管理者，自称是西夏皇族后裔，不接受员工认为他哪里有问题，员工也不敢指出他有什么问题。以至于当咨询公司知道这一点的时候，都困惑于如何写诊断报告。
试想，在这样充满恐惧的氛围中，谁敢于说出自己的想法？每个人都会有一些好的想法，但是作为管理者，在决策过程中，究竟挖掘与利用了多少来自员工的想法？

管理者要做的，不是创造恐怖氛围，而是创造安全空间，从而员工能够勇敢地说出自己的想法，不会担心被人冷风热潮、不会担心影响同事关系、不会担心影响领导对自己的评价。

很多管理者要求，如果你要提建议，那么你就带着你的解决方案。这么一来，有时候员工也就不敢提建议了，因为还没有想出可行的解决方案，仅仅提出一个想法，会遭到领导的批评，这很可能导致错失一些好的想法。如果发现一个好的想法，完全可以再进一步讨论解决方案，不能因为还没有解决方案，就让一些好想法胎死腹中。

安全空间，不可混淆于具有性格特征的安全感，它是管理者可以通过行为调整与制度设计实现的。同时，营造安全空间，也不是常说的“和谐”，为此需要设置高工作标准。营造安全空间，不但易于交流、讨论、学习和决策，还有助于提升员工的敬业度和幸福感。

多一些对话

会议中，讨论很容易陷入辩论模式，一定要辩出个谁对谁错，一定要争出个谁输谁赢。这种辩论模式很糟糕，不但无益于想到好办法、做出好决策，还可能引发很多问题。

例如，在唇枪舌战中，影响团队人际关系、对他人产生偏见甚至敌意。如果多次讨论依然如此，那么大家就可能应付讨论，或者干脆放弃讨论。将问题转变为不可讨论的问题，谁也不再提这事儿了。这就不是在解决问题，而是在制造问题了。
会议上，需要的不是辩论，而是对话。辩论有一个隐含的假设，即存在唯一的真理、存在最佳的办法；而对话与之不同，它隐含的假设是：每个人都掌握了真相的一部分，都破解了答案的一部分。所以，需要认真倾听，发现对方观点中的合理部分，寻求各种观点的融合。

具体来说，应该如何对话呢？

首先，当对方讲完之后，要能复述对方的观点，如果你的复述在对方看来，比他自己说得还清楚，那么说明真的是在倾听；接着，指出对方的观点中，你认同哪些，学到了什么，这时也就营造出一个较好的讨论氛围了；然后，在这个基础上，提出自己的观点，基于问题情景，指出不同观点的异同、可能性、利弊、融合。
即使你的观点是对的，也不意味着对方的观点就是错的。完全可以通过审视不同观点，进一步明确问题情景，反过来再看那种观点更加适用。不必执着于对错，关键还是要看是否有用。
有时候，不同的观点，可能适用于事物发展的不同阶段，把事物处于哪个阶段定义清楚了，可能矛盾就消除了。即使明显矛盾的观点，也有可能融合起来，找到更具创造性的观点。
所以，多一些对话，少一些辩论。咄咄逼人的辩论，看似深刻犀利，实则不过是创造高人一等的自我虚幻感。这不是一个具有智慧的体现。一个具有智慧的人，不是说明自己观点的绝对正确性，而是能够从不同人的不同观点中发现合理性，并综合运用。
面对批评性文章，即使是竞争对手推动的，张一鸣也会认真看，他说：也许文章里80%都有问题，但20%是对我们有启发的，那我们应该吸收那20%。
如果能在竞争者的批评中找到合理性，那么没有理由不能在同事的观点中找到合理性。

值得思考和自问的是：当你在听时，你是为了理解他人，还是为了批评他人？当你在说时，你是为了促进理解，还是为了证明自己？

人与观点两分离

对话之中，常出现两种现象，一种是偏激，一种是偏见。所谓的偏激，我指的是，高估个人观点的正确性，与他人观点的错误性；而所谓的偏见，我指的是对人的偏见，之所以反对，针对的不是某个观点是否正确，而是某个人是否喜欢。

那么，怎么解决这个问题呢？链家、贝壳的创始人左晖启发了我，他强调自己的客体感、傍观者心态。我的理解是，要将人与观点分离，人是人、观点是观点。

为了避免偏激，要将自己与观点分离，超越个人的经历、喜好、情绪，尤其是界定个人成就、彰显个人荣耀的经验。只有这样，才不至于迷恋个人的观点，才能将自己与他人的观点，都摆在桌面上，进行平等地、客观地审视和评估。

无法将自己与个人观点分离，导致迷恋个人观点，甚至希望让公司、部门、产品等成为个人观点的另一种表达方式，或者说，希望公司、部门与产品等成为个人观点的载体。这种情况下，什么好想法都会被封杀。值得建立的不是“个人作品”思维，而是“共创平台”思维。

与之类似，避免偏见是防止因为个人的好恶影响自己对他人观点的判断，关注观点本身，而不是这个人的过去、学历、年龄、资历，以及与自己有什么矛盾和不愉快。将人与观点分离，也意味着将观点与人的角色、职位分离，不因某个观点是领导者的，就轻易支持；也不因某个观点是一般员工，就随意忽视。

值得自问的是：你之所以不接受，到底是不接受那个观点，还是不接受那个人？你之所以反对，到底是在反对那个观点，还是在反对那个人？

避免偏激与偏见，可以借助理论与数据，用理论说话，用数据说话。认同某一观点，不是因为这个观点是谁提出来的，而是因为这个观点有理论的支持、有数据的支撑。

这就意味着，需要加强理论学习，从而在对话中，避免仅仅基于个人的一点点观察和经验轻下结论，增强观点的客观性和说服力。同时，也需要加强数据思维，更好地搜集、分析数据，进而论证观点。

将人与观点分离，不但能更加客观、中性地看到各方的观点，而且有助于避免情绪化，有助于人际关系与合作。不认同、不接受某个观点，不等于不认同、不接受你这个人。

只是假设而已

对话中，也可能出现这种情况：不同的观点确实与问题的情景、事物发展的阶段无关，也无法互补与融合，均无或均具数据或理论的支撑。那么怎么办呢？
这就需要建立假设思维和试验文化。视所有观点，都仅仅是一个假设。用“假设”替代“观点”的做法，符合对话的精神与思维，即承认每个人的观点都是假设，可能是对的，也可能是错的。
正如哲学家金岳霖所说：现实可能性所构成的集合，只是逻辑可能性所构成的集合的子集。

想一想，不是么？说得通的，未必行得通！
会议最怕的就是，每个人都有自己的观点，谁也不认同谁的观点。接着，进行第二轮会议，同样如此，还可能又冒出新的观点；然后，一轮一轮地陷入无尽的会议与争论，事情毫无进展，令人抓狂、崩溃。
“我经常在各种讨论中跟同事交流，don't rush to conclusion，不要匆忙下结论。不要太容易说‘说白了就是这样’。我们在做结论的时候，要猜想其他可能，保持一个开放的心态。”
正如张一鸣所说，会议陷入无休止争论，多是因为结论下得过早、过于斩钉截铁，而要保持开放的心态，最好就是当每个人的观点是假设，而不是结论。
当无法达成共识时，如果大家认为所提出的观点，都只是一个假设，那么重要的就不再是争论对错，而是思考如何进行低成本的试验。有试验，就能获取新的信息，从而证伪某一个假设，或者证实某一个假设。这也才有机会推进所做之事。

我们认为我们正处于一个乌卡（VUCA）时代时，这种假设思维与试验文化更加重要。因为需要面对和讨论一些新的问题、一些重大的战略问题。我在《动荡时代的战略：战略怎么打出来、跑出来》中，提到视战略为假设的观点：一个新的战略就是一个假设，实施新战略就是一种试验。随着试验结果的逐步显现，优秀的领导者就能够了解什么可行、什么不可行，并据此对战略做出相应的调整。

日本乐天的社长三木谷浩史也说：“做生意最重要的事，就是提出假设、执行，进行验证后再制度化。这个程序要是老老实实持续下去，商务方面必定会成长。我深信如此，也一路走来。”他将此作为“乐天主义”中“成功的法则”之一，即“假设→执行→验证→制度化”。值得学习！

如何开会、对话和决策，决定你成为谁

为了开好会议，做好决策，还需要注意一些问题。例如，明确对话焦点。有些会议，没有明确的对话焦点，即明确需要展开对话的问题，否则大家东拉西扯、四处发散，那就变成闲聊了。即使对话之前，定义了明确的问题，过程中也可能发生“漂移”——不知不觉偏离了原定的讨论问题。

再如，尽量统一语言与定义，否则就是各说各话，或者表面上大家达成共识了，但是执行时发现大家所想的根本就不是一回事儿。为什么？同一个词或概念，大家的定义是不同的。现在实践者不够重视理论，但是理论是有助于对话的，因为理论提供了讨论的框架及定义明确概念，英特尔前CEO格鲁夫就曾说：克里斯坦森的理论模型使得整个公司都用同一套语言和思维框架来讨论问题，从而达成了共识。

除此之外，为了让对话更有效率与价值，还需要注意：设计对话模型的构建、对话流程的设计、物理环境的设计、对话氛围的营造、对话人员的选择，等等。

开会、对话与决策，说起来容易，做起来就难了。之所以难，不在于一些技巧，而是需要做一番自省与思考：你偏好的、需要的、追求的、承诺的、信仰的是什么，以及你在以什么样的态度面对他人、同他人沟通、合作、建立关系……进而在这个基础上进行自我的深刻变革。

所以，尤为值得沉思的是：开会、对话与决策的过程，也是认识自我、建构自我的过程。你如何开会、对话与决策，决定了你会成为谁！