从大公司离职去小公司当 CTO 是种怎样的体验？
Posted Java架构师（公众号：毛奇志）
tags:
篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了从大公司离职去小公司当 CTO 是种怎样的体验？相关的知识，希望对你有一定的参考价值。
文章目录
一.程序员去创业公司做CTO会遇到哪些坑？
1.低薪高股权坑
创业公司都会抛出让CTO选择低薪，高股权比例的入职方案。创业公司希望找到一位懂产品技术管理，又能亲自撸代码的超人，但创业公司真给不起钱。拿我这个朋友来说，号称总包400万，300多万都是期权，现金部分也就60左右。我身边不少创业公司CTO相比他们之前在BAT的薪资，基本减半。当然，如果老板诚信，股份不玩猫腻，也算一种正确选择。但事实上，身边不少朋友的遭遇说明一个残酷的真相：创业公司股份不玩猫腻，基本是小概率事件。很多老板处心积虑、挖空心思的在期权这件事上给员工设套。别说公司做成的概率本身就很低，就算成了上市前被洗的朋友也不是少数。还有不少公司的期权，签了等于没签。要么是行权价虚高、要么没有退出条款、要么确权条件模糊不清。最牛逼的是那种：上市前换公司主体的。那叫一个欲哭无泪。所以，本质上期权这东西，最考验的是：老板的良心。跟错人，公司发展再快，你干的再好，都白搭。
2.和CEO是否对路，是否能获得CEO的信任
CTO的直接上级一定是CEO（也有极少数CTO给COO汇报的，这种直接建议别去），而创业CEO是一类特别焦虑的人群。这也挺好理解，创业公司随时在生存线上挣扎。CEO是公司法人，如果拿了融资做失败了会有一堆麻烦事，每个月的发薪日对创业公司CEO来说是压力最大的一天。莉莉丝的王信文曾经说过一段话：打工的时候最盼望的是休息日，创业当老板了最怕休息日，员工休息老板同样要发工资。我自己曾经也创过业，很理解CEO的焦灼和焦虑，但这种情绪对于CEO和CTO的交流就造成了障碍。CEO要求又要快又要好，CTO要考虑团队实际情况、技术发展现状等因素。几次碰撞下来，蜜月期很快就过了，CEO会觉得这哥们怎么看怎么不顺眼，甚至毫无价值，没得半年一年可能就要换人了。身边不少空降的CTO都遭遇过这种情况，怎么做老板都不满意，下面还面临着老团队的抵触，很快就缴械投降要么主动离职要么被开。
3.招不到合适的员工
很多程序员在BAT做到P8级别，空降到小公司做CTO，本以为凭借自己的技术感召力可以很轻松的组建团队，实操下来却发现以前的老下属挖不动，外面的牛人招不进来。如果还按照之前大厂的用人标准，严格设限，很快就会遭遇无米下炊的窘境。不得不承认，很多人对选择创业公司这件事还是非常谨慎的，毕竟大公司的福利、晋升制度、培训体系更加完备，创业公司恐怕除了梦想，其他真没了…这种情况下，要么你能挖动一些前下属（你曾经有较好的人设），要么降低标准招聘一些能干活的人。
4.留不住优秀的员工
创业公司留人真的难，谁干过谁知道，更别提如果CEO的管理能力不是很强，那简直就是灾难。你能否只凭借自己的能力构建一些培训体系（创业公司几乎没有外部资源），能否让跟随你的员工有一些成长，能否在CEO不合理的要求之下，保证大家的利益？这些都有可能是送命题，但都需要一题题去解。否则很可能花费几个月勉强搭建的团队，不出半年就分崩离析了。
二.程序员去创业公司做CTO需要哪些能力？
程序员技术牛逼即可，而CTO需要大量的其他能力，其中最关键的，是四个重要跃升。这也是每一位技术管理者，都需要跨越的四道槛。
1.第一个跃升，叫责任跃升
创业公司CTO的主要职责是：平台规范：与技术经理/架构师/程序员共建软件公共平台提升效率：提升技术团队的工作效率，构建技术团队的文化资源协调：管理和协调公司各个部门占用本部门各条线的资源教练技术经理/架构师，提升技术经理的管理能力，提升架构师的业务思维参与商业决策确定对竞争对手的技术优势我刚担任创业公司CTO时，团队遇到技术困难，习惯于上阵去解决。问题是解决了，回头发现团队的产出反而慢了。原因很简单，关键的技术决策、规划、资源协调、培养下属、商业决策等工作都被耽误了。CTO需要对技术团队业绩负责。当团队规模变大，除非问题真的只有你能解决，否则不能轻易陷进去。承担新的责任，很重要。
2.第二个跃升，叫业务跃升
要实现这种跃升，先做到四个理解：从用户价值视角去理解业务：业务必须为用户价值服务，需要洞察用户真正需求。从用户视角去理解业务：用户从哪来，整个流转过程做了哪些事、用户使用业务的具体场景是什么？从商业视角去理解业务：业务方向跟公司的商业战略是否一致，怎么通过业务流程赋能商业腾飞？是降本增效还是增大投入取得突破？从产品视角去理解业务：产品怎么完成对业务的支撑？开发哪些产品重要，哪些没那么重要？这四个理解，又可以称为：业务洞察力。CTO需要提升对用户的理解、具备基础的商业知识和一定的产品能力。并将这些能力应用到对业务的驱动中，最终培养出卓越的业务洞察力。这就是第二个重要的跃升：业务跃升。
3.第三个跃升，叫战略跃升
CTO必须具备一定的战略决策能力。什么是战略决策能力？战略决策能力不是有很多天才Idea，每个Idea都可以颠覆世界。比决定做什么更重要的是你能决定不做什么。只有真正理解了用户、业务、商业、产品，才能做出最重要的关键决策。进而才能具备战略决策能力。技术团队是成本团队，资源用在哪，资源投入的多少，都需要决策。拿阿里举例：阿里要求P9管理者要具备一年的战略决策能力，P10要具备三年的战略决策能力。能不能在有限资源下，做出正确的选择，这是做好CTO第三个重要的跃升：战略跃升。
4.第四个跃升，叫沟通跃升
CTO需要和不同部门协调资源、推进合作、判断需求，有时候可能还要做跨公司的沟通。这个过程，真正理解其他部门/公司的需求非常重要。有时候，技术人和其他部门的同事会有沟通困难的感觉，甚至相互都觉得对方不能理解自己，其实往往是沟通语言上出了问题。对于CTO而言更困难的是如何跟老板沟通。前几天，和几个做安全的技术VP聊天，大家谈到一个问题：企业的安全投入力度怎么控制。一个朋友说了这么一段话：安全防护这件事很头疼，不出事老板觉得团队没什么价值，出事了老板也会觉得团队没什么价值。其实不仅是安全团队，只要是技术支撑型团队，遇见不是技术出身的CEO，都有可能存在这种困境。大家讨论了半天，最后结论是：这必须有一个能向上做好管理的CTO。他需要能用老板听得懂的语言，告知投入的必要性，并获得老板的支持。创业公司CTO如果不能做到和老板的良好沟通，结局一般都会暗淡出局。这就是第四个重要的跃升：沟通跃升。
三.去之前要考虑哪些事情？
1.能否承受长时间的低薪资
曾经有一次我降薪一大半加入一家创业公司（为了多拿股份），本以为自己不会在意，但之后很长时间都处于纠结的状态。而这种纠结让我的心态和行动都受到了影响，很快陷入进退失据的境地，但老板自然不会理解我，毕竟股份给得多对不对？要更清楚的了解自己的薪资底线，低于这个底线坚决不要加入，毕竟一旦做出选择最起码要奋斗一年甚至好几年。
2.是否足够了解你要跟的老板
选择创业公司，老板的价值观一定是压倒一切！大厂的价值观一般都还不错（当然不排除一些特例），而创业小公司可真叫一个良莠不齐了。一个曾经的下属，加入一家手游公司。老板承诺给5%的股份，签完合同后，老板说股份需要董事会签字，先把合同收回去。拼死拼活干了2年，这家公司可是估值10亿了，可这哥们的股份合同却再也看不见第二眼了。没办法，最后他黯然离场，老板说好的一起奋斗一起吃肉，到最后可能是老板吃肉你喝西北风。别以为这是特例，我身边还有不少类似例子。正是因为一些创业公司老板价值观不正，导致很多人都不愿意加入创业公司，认为股票期权都是废纸！那怎么对要跟的老板做出判断呢？多和他聊天，看他谈的是行业格局还是捞钱、看他关心的是用户还是收入。另外有可能的话找内部的老员工聊一聊，老板是否一诺千金、是否对兄弟们有基本的仁慈之心，他们会告诉你真相。什么，这家公司创立好几年了一个老员工都没有了？那你还想什么，肯定不能去了！
3.失败了有没有退路
创业这件事99%都不会成功，所以踏上创业这条路，你还需要考虑失败后的路怎么走。很多创业公司CTO，在连续加入几家创业公司之后，年纪也大了，这个时候累了厌倦了却发现大厂再也回不去了，只好继续创业。很显然被迫继续创业和最初要改变世界的心境简直是天壤之别，不少人陷入了纠结、焦虑、挫败中。所以一定要给自己留好退路，大厂朋友或者领导的关系不能断，要维护好。另外要不断扩大技术或者管理影响力（写技术博客、参加技术大会、出书），这些在关键时刻都可以带飞你。我的例子也说过好几次：2015年-2020年，创业失败了，加入三家创业公司也全部失败了。去年想回大厂，投简历却无人问津，最后是我写的公众号文章让网易有道高级副总裁看见了，迅速聊了聊一拍即合加入网易。
尾声
打工人的职场终点很难是大厂，但创业的确需要谨慎，技术人无论是自己做CEO还是和人合伙做CTO，最关键的其实是对人性的把握，而不再是单纯的技术能力。
以上是关于从大公司离职去小公司当 CTO 是种怎样的体验？的主要内容，如果未能解决你的问题，请参考以下文章