Gtalent人才盘点四重门考题大解析，人才发展专员99%必看试题！！

Posted 2021-06-11 黎黎吧啦

在设计人才盘点体系时,需要思考以下四个问题:

• 要满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展,需要什么样的领导力和领导人才储备?

• 要满足不同业务部门实现其业务增长目标所需要的领导人才,供需差距如何?

• 如何加快识别高潜力人才,以及如何凸显对高潜人才的重视?

• 如何加速领导人才的发展,并且拓宽他们的经验、视野和领导能力?

系统解决以上四个问题,需要突破组织与人才盘点的四重门:战略洞察、组织设计与组织盘点、关键岗位人岗匹配、以及人才地图。

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01 战略洞察

对于企业本身而言,每隔两三年都会做出业务转型的战略决策。战略执行常见问题有以下两个:

,战略已经转变,而组织架构、人员配置和核心岗位人员的思维模式没有转变,导致战略转型失败；第二,战略转型的方向与内部的核心业务流程方向不一致,导致战略转型失败。

战略洞察的可以分为四个步骤,分别为市场洞察、战略目标、创新焦点和商业模式。

02 组织架构与组织盘点

组织架构由管理体系和流程构成,展示了资源和权力如何在组织中分配与授权、如何行权与问责,组织架构还展示了组织的决策流程和协作机制,以及组织的信息和知识管理。

组织架构是由核心业务流程支撑的,服从于商业战略,随战略的变动而调整。

进行组织盘点主要目的,是扫除组织战略落地的组织障碍。组织障碍分为两类,「硬」的组织障碍和「软」的组织障碍。

常见「硬」的组织障碍有两种:

一是关键岗位的设计过于复杂,组织架构和关键岗位的设置不是基于战略需要,而是「因人设置」。

这种现象常见于国有企业,有一些“老人”或“位高权重”的人,因能力跟不上组织发展,但碍于情面需要在重要岗位上进行安置。对于国企的这种情况而言,可以借鉴的做法是,设置一些非战略性的岗位或设置行政支持类岗位,来安排这些跟不上公司发展的人员。

二是资源分配不合理,把握不住战略重点,资源分配与战略重点不一致。

比如,对于大客车制造企业而言,B2B是其关键的业务模式,但是在很多汽车企业里,没有「产品经理」岗位,一般由研发总监兼任,这就是明显的资源分配不均的问题。因此,对于大客车制造企业而言,标准化岗位是非常重要的。

常见的「软」组织障碍,是组织中不健康的文化和剑拔弩张的紧张氛围。

由于组织原因,而不是领导个人原因,导致高离职率,比如过重的官僚文化、过于业绩导向而不重视人员发展的文化等,由于存在各种内部矛盾导致组织内弥漫着的紧张氛围,阻碍绩效提升。

03 关键岗位的人岗匹配

如果不针对特定组织、特定岗位,我们很难界定一个人的优劣势。人岗匹配是人才盘点的核心部分,是把组织和岗位要求与人的素质能力水平进行匹配的过程。

一般根据岗位特性(知识技能水平、问题解决的难度和责任大小)把岗位分为三大类:运营类岗位、协调类岗位、研究技术和职能类,不同的岗位对人有不一样的要求:

运营类岗位的职务有销售总监、生产厂厂长,他们需要具备战略思维能力,激励人心的能力,主动设定挑战性目标,敢于担当和善于赢取他人信任。

协调类岗位,如市场总监、采购物流总监等,需要很强的人际影响力,做事灵活和具备大局观。

研究技术和职能类岗位管理者需要具备很强的判断力和商业意识,能够坚持原则和公平公正,具有一定的人际合作能力。

在进行人岗匹配时,我们切忌根据业绩表现直接做出对人的判断,很多管理者都习惯于业绩至上,只要业绩好能力就强。另一方面,切忌“晕轮现象”,看到人某一个方面的优点,就推论该人无所不能。

04 人才地图

明确了组织架构和关键岗位要求,接下来重要的一步是甄选高潜力人才,形成人才地图。人才地图是以未来发展为导向,对现有人才的一种综合规划。

绘制人才地图为核心的指标是:发展潜力。根据我们的调研,60%企业把潜力定义为:晋升更高一个职位层级可能性大小,如果具备晋升到CXO位置的可能性,则为高潜力。

影响发展潜力的因素很多,主要参考因素有:绩效、能力(素质)、专业能力、潜力因子、敬业度以及其他因素等。其中,绩效是近一年内取得的绩效结果和取得的成就。根据我们的研究,绩效是所有因素中对潜力预测为重要的因素之一,约占25~30%的比重。

后,对于甄选出来的高潜力人才,准备投入更大的资源进行培养,谁都不愿意为其他公司做嫁衣,因此在进行人才盘点非常注重敬业度的评价。