产品经理必会知识：万字长文 | 史上最全的付费会员体系分析

Posted 2021-05-07 文宇肃然

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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了产品经理必会知识：万字长文 | 史上最全的付费会员体系分析相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

如何理解付费会员体系？

关于产品的系列博文，博主已经放在下面专栏，有需要的小伙伴自行订阅。

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老生常谈的AARRR模型中，会员体系在活跃、留存、收入端是最常见的运营手段，它有两种类型：

付费会员体系：通过付费，购买高价值、差异化的权益。

例：88VIP、京东PLUS、腾讯视频VIP、知乎盐选会员。
成长会员体系：通过特定用户行为带来的积累，获得等级成长及差异化权益（一般为低价值）。

例：大众点评会员、滴滴橙长会员、支付宝会员。

会员体系的核心目标，是拉升「付费用户比例」、「用户生命周期」、「ARPU」；在用户价值层面体现为LTV的提升，在用户收入层面则体现为NDR的提升，最终推动ARR到更高的水平。

图1：会员体系的目标推导

ARR（Annual Recurring Revenue）表示年度经常性收入。
NDR（Net Dollar Retention）=用户群在本周期的ARR÷用户群在上一周期的ARR。

公式太抽象，举例：

Eric自从办了得到听书VIP后，心疼365块会员费的他天天都泡在得到上，吸收着罗振宇老师递给他的焦虑。两周后，他已经不止满足于听书了，陆续购买了得到热门课程「梁宁增长思维三十讲」、「薛兆丰的经济学课」等内容，此后的一年，Eric每天都沉浸在得到的知识海洋，一直坚持到绩效拿了3.25才停下来。

这一年Eric累计消费了851元，如果没有购买听书VIP，他在得到平台的消费应该不会超过150元。不仅如此，他还停止订阅了吴晓波频道。

总结：付费会员不仅能提升大盘的ARPU、留存，并且每个新增，可能都意味着相似竞品付费会员的流失，在业务竞争期显得尤为重要（自88VIP推出后，京东PLUS年费从198元降至99元）。

图2：如何走向成功之路？

1付费会员与成长会员的区别

① 激励与效用

1. 付费会员体系

图3：付费会员的正反馈

一个好的付费会员体系，用户的效用诉求是非常明确的：

更多的流量倾斜。例：知乎会员的置顶功能。
肉眼可见的优惠。例：京东PLUS的运费券，饿了么的奖励红包。
专属VIP资源。例：优酷零广告体验、芒果TV《歌手》抢先看、VSCO会员滤镜。

诸如「会员标识」、「专属客服」这类低频、低效用的权益，多数情况下仅为了凑数。

总体来看，付费会员获取权益的实施成本较低（付钱就好，不需要行为积累），并且付费换来的服务通常都是效用较高的服务。

随着国内用户付费习惯的养成以及盗版打击力度的加强（提升了使用盗版资源的「搜寻成本」），付费会员已经成为很多互联网产品的核心运营项目。

2018年8月8日，阿里推出88VIP计划，试图通过这张“一卡通”打通阿里巴巴的生态，包括购物、本地生活以及大文娱，被称为阿里的“一号工程”。

图4：88VIP

2. 成长会员体系

图5：成长会员的正反馈

绝大多数互联网产品，「成长会员体系」对用户行为的影响力相对较低，有两点原因：

1）成长体系是全局的运营系统，并且没有收入，如果补贴率过高，会随着规模增长抬高运营成本。例：2018年滴滴积分还可以兑换快车券，现在只能兑换豪华车券。

2）还是因为免费的缘故，成长体系的正反馈难以是高频的、无限的，更适合以中低频的“aha moment”的形式出现。例如：

滴滴出行：高级会员将拥有更高的升舱概率、更多次数的高峰期快速应答特权。
星巴克：金星级会员每满9颗星（满460元）可兑换一杯制定饮片。
支付宝：钻石会员每月可领3张快捷登机券。

综上，相比付费会员，在成长会员体系中想要获得「效用」，用户的实施成本更高，且权益的效用也低很多。这就注定了成长会员大部分情况下仅能作为一种补充的运营手段，搭配积分体系，合理消耗累积值，有针对性地补贴高活跃/价值用户。

② 星巴克：付费与成长会员的混合实践

星享卡是将「付费会员」与「成长会员」融合得比较好的会员体系：

1. 付费就有优惠？

98元的星享卡，并非像腾讯视频VIP那样可以持续的享受权益，而是通过预存现金，获得“6张消费优惠券+直升玉星级会员”。

图6：星巴克星享卡

那用户能省多少钱呢？

2张买一赠一，以消费4杯拿铁为例，32*2=64元。
1张30元优惠券，最低消费160元，抵扣后实际消费130元。
3张早餐半价券，以消费可颂为例(16÷2)*3=24元。

券全部使用的情况下，合计消费=218元+98元=316元。

非会员购买的情况下，合计消费=32*4+160+48=336元。

优惠率=20÷336=5.95%（Excuse...）。

这套路实在不服不行，那.....星巴克赚了吗？

答：当然。

图7：“储值卡负债和递延营收的当前部分”以百万计，来源：星巴克2018财年年报

星巴克有约16亿美元的“储值卡负债” ('stored value card liabilities')，即星享卡。也就是说该企业负债中的约6%，其实是由咖啡成瘾者借给其供应商的零息贷款。

——《负利率贷款：星巴克的货币奇迹》

2. 成长的循环

图8：星巴克的成长体系

星享卡作为经典的「成长会员体系」，它的设计核心：

有效行为的定义：消费；针对星礼卡（储值卡）在成长累积上做了加速处理，引导用户储值。
等级及权益的设计：

1）等级仅划分为三级，用户认知成本低。

2）权益可概括为：升级奖励、保级奖励、高级用户兑换权（9星换饮品）。其中，升级、保级奖励均为按年触发，补贴周期长，成本压力小。
升级/保级的规则：

1）玉星级购买“星礼包”即可，永久保级。

2）玉星级累计16星后升级为金星级，在一个账户年内保持16星后即可保级（并伴随星清零）。但金星用户以“9星”兑换饮品，会与16星/年的保级规则相冲突，抬升了消费者持续获取优惠的成本。

由于本文重在介绍付费会员体系，成长会员体系的详细分析，会放到下一篇文中在详细介绍。

2付费下的「用户分层」、「厌恶损失」

① 抢下那个付费的人

当前，市场面临增量枯竭的困境，竞争策略从过去的免费换流量，转变为付费换质量，一场高价值用户的争夺战。

前文有提到，争夺付费用户是零和博弈的压力所迫，用户很难为相似服务多头付费。但愿意付费的用户，又大多是高价值用户。

根据阿里提供的数据，88VIP会员购买的客单是普通用户的2倍，购买宽度是普通用户的6倍。
根据京东公布的数据，PLUS会员35岁以下的年轻人占65%，近60%的会员居住在一二线城市，会员中89%是本科及以上的高学历人群，会员中的忠诚型用户占比达98%。

从平台的角度，付费会员不仅抢占了高价值用户的“行为注意力”，更为服务的供给端（商户）提供了有效的用户标签，便于其做精准营销，提升商业的效率。

零食的消费升级的趋势之下，三只松鼠想推广高端的商品，但一直没有找到精准的人群，一款针对女性的高端小罐装零食挂在店铺里，一个月只卖出几百份。在推向 88VIP后，一天卖出了 2000 单。

② 用户心理分析

为什么付费会员如此有效？因为用户都「厌恶损失」。

相对免费的获得，用户对失去更为敏感，尤其是客单价高的年费会员，买了不用，亏大了。所以一旦付费，用户的行为注意力自然向会员相关的服务集中，这也决定了拉新的钩子设计非常重要（下一章会重点介绍）。

值得注意的是，「厌恶损失」与「风险厌恶」是不同的：

「风险厌恶」代表相同风险下，用户需要更多的补偿。举例：

选择一：如果硬币正面朝上，参与者获得 100元；如果背面朝上，则什么都没有。　　

选择二：不参与游戏，直接获得 50元。

两种选择根据概率进行加权计算，预期得到的回报是一致的：　　

选择一：100 * 0.5+ 0 * 0.5 = 50元。　　

选择二：直接获得50元。

风险厌恶者往往选择二，直接拿50元。　　
风险偏好者则会选择一，赌一把。
风险中性者，选择一或选择二对其都一样。

图9：Investor P（Ip）的风险厌恶程度就要高于Investor Q（Iq）

对风险偏好的应用，常在积分系统的运营实践中，例如：抽奖、转盘等。

「厌恶损失」：得到与失去的比较

得到实验：

选择一：肯定得到900美元。

选择二：80%的可能性会得到1000美元，20%得到0元。

很多人在得到实验中选择了规避风险，100%得到900美元。

失去实验：

选择一：肯定损失900美元。

选择二：80%的可能性会损失1000美元，20%损失0元。

在失去实验中，选择一意味着确定损失900美元，而仅需多冒100美元的风险就可能换回0损失，这种情况下很多人选择冒险一搏。

实践证明，当没有理想选择时，人们更愿意去碰运气。因为人们普遍对失去的厌恶程度要远大于得到的喜欢程度。“失去”比得到给人更强烈的感受。这在股市套牢现象中非常常见（只要不卖出，就不是实质的亏损，就还有机会）。

图10：得到的边际效用递减（右侧），相比失去会更大一些，其曲线更平滑

付费会员体系的设计思考

图11：付费会员体系的设计核心

1会员的形式

① 储值型

使用该种会员形式的商业模式以影院、健身房、游泳馆、火锅店、理发店最为普遍，通过储值行为换取会员特权，优惠行为都均与有余额的储值卡绑定。

储值型付费会员，产品应当满足：

消费者获取服务需要持续地付费，且付费可以是多次的、长期的。故储值型会员难以适用于教育类产品、内容产品。

客单价不能过高，否则用户储值门槛太高，模式无法成立。例：京东3C客单>1000元以上的情况很常见，要求用户通过大额储值换取折扣，不如将优惠拆到各SKU的活动运营上去，更灵活、更高效。
商户即服务的提供者，现金的预存是用户购买商户远期提供的服务的行为。

例：万达影城至尊卡。

图12：万达至尊卡

但储值型会员也有不少弊端，例如：

对现金流敏感的用户不友好，用户更希望只对优惠的部分付费（订阅型会员就是这种思路）。

针对有服务多样性需求的用户，其主观上不愿意将较大额的现金套在单一服务商身上（例如：火锅店），导致转化率难以突破瓶颈。

② 订阅型

常见的互联网付费会员体系以订阅型居多。其中，内容平台（新闻、音乐、视频、知识等）、电商平台、O2O平台最为典型。

内容平台，用户的核心行为是消费内容而非消费服务，故订阅更符合逻辑。
电商平台，客单价偏高且频率高，使用储值模式将反复、大量占用用户的现金流，体验较差。使用订阅型会员，相当于用户一口价兑换了「9.5折权益+优惠券礼包」，用户仍需要通过消费，才能兑换优惠，这对平台GMV能起到更好的促进作用。
O2O平台（外卖），客单价低且频率较高，理论上也可以采用储值型会员。但外卖仍处于激烈竞争的状态，平台仍需要大量向用户补贴，故通过低费率（10元/月）的订阅会员，更有利于将更多的用户转化为付费用户，且提升补贴的有效性。

2产品的策略

付费会员的产品策略，可以从四个纬度展开：

① 多样化的会员服务

针对不同需求的用户打包出不同类型的付费会员产品。

例：知乎提供「盐选会员」、「读书会员」两种付费会员。

盐选会员可享受800+课程、300+杂志。
读书会可享受600+语音书、20000+电子书。

② 权益的用户分层

针对不同付费程度的会员，提供梯度的服务。

例：印象笔记免费账户、标准账户、高级账户、专业账户每月可上传的流量分别为60M、1GB、10GB、20GB。

图13：印象笔记的付费会员列表

③ 价格歧视

3.1 一级价格歧视

如果厂商可以针对每个消费者愿意出具的最高价格进行售卖，那将是受益最大化额，我们把这种模式称为「一级价格歧视」。

例：一瓶可口可乐，成本是1元。A最多愿意支付2元，B为6元，C为1.5元。

如果定标准价2元，则A、B共支付4元，C放弃购买，厂商利润=2*2-1*2=2元。
如果实施「一级价格歧视」，则A定价2元，B为6元，C为1.5元。厂商利润=2+6+1.5-1*3=6.5元。

现实生活中「一级价格歧视」是很少见的，部分超大电信运营企业在与超级大客户交易时，会应用一级价格歧视。

值得一说的是，应该在2017年，我使用一款叫“番茄土豆”的时间管理产品，它当时解锁高级版的方式就是用户自己定价，付1块、2块、100块都可以解锁。

3.2 二级价格歧视

「二级价格歧视」又称为“区间定价”，生产者依照消费者不同的购买数量区间，订定不同的价格出售。

几乎所有的付费会员产品都会遵守这个准则，一次性购买更多月份的服务（包年/包季）将获得更多的优惠。

图14：饿了么超级会员订购页

3.3 三级价格歧视

厂商针对同一种产品，对「不同的市场」或「不同的消费群体」收取不同的价格，就是「三级价格歧视」。

简单梳理了几款互联网产品付费会员的定价信息，如下图：

图15：知乎、腾讯、阿里等付费会员产品的定价信息

可以看到：

腾讯系，QQ会员、腾讯视频，都支持“学生身份认证”，为学生提供更低价的订阅套餐。
阿里88VIP，对淘气值1000上下的客户实施了差异化定价（≥1000，88元/年，<1000，888元/年）。

这都是典型的三级价格歧视。QQ作为年轻人的阵地，如果不支持“学生认证”，订阅会员总数就会减少很多。

④ 联合营销

不少付费会员产品都会与其他品牌进行联合营销，这类联合营销主要有两种形式：

捆绑销售的联合会员。例：财新与三联中读的双会员。
与银行机构联名发行的信用卡。例：饿了么平安联名信用卡。

图16：财新与三联中读的联合会员

3权益的设计

在设计付费会员权益时，应重点思考两个关键问题。

权益触发的机制是怎样的？
会员体系将提供哪些优惠型权益/特权型权益？

① 触发机制

付费会员的权益触发通常分为两种：

周期触发：按一定周期向用户发放固定权益。

例：优酷付费会员每月送2~6张影券，部分电影需要影券兑换。
行为触发：根据用户具体行为触发权益。

例：饿了么超级会员每完成1笔在线支付交易，订单达到一定金额即可获得1个奖励金。奖励金可用于抵扣支付。

图17：饿了么奖励金

② 优惠型权益

优惠型权益一般有3种表现形式：

VIP折扣：对特定商品执行专属折扣价。

例：天猫很多商品都对88VIP会员开放了9.5折的优惠。

图18：88VIP优惠9.5折

优惠券：定期或者按行为触发优惠券发放。

例：京东PLUS每月1日0点自动向订阅用户发放100元的礼金，可兑换不同额度的“满减券”。

图19：京东PLUS会员优惠券

多倍返利：多倍速的积分/经验值积累。

例：京东PLUS会员购物返10倍京东豆。

图20：京东PLUS京东豆

③ 特权型权益

特权型权益一般有两种表现形式：

第一种：专属资源

VIP独家内容，常见于内容平台。

图21：优酷VIP专属电影
会员专属标识、挂件，常见于社交平台、社区。

图22：知乎盐选会员拥有专属王冠标识

VIP专属客服，常在各种会员体系中凑数。

图23：优酷会员专属客服

第二种：行为特权

无广告体验，常见于视频平台。

图24：优酷会员无广告体验
更高的行为自由度，各产品间差异较大。应围绕用户在产品中的核心利益设计。

例1：知乎会员可在评论区发表图。

例2：优酷会员可预约缓存剧集。

例3：百度网盘超级会员可加速下载资源（当然，它很多时候是故意限制了速度）。

值得注意的是，百度网盘刻意限速（尤其对iOS、Mac设备），表现出其商业化的诉求与非付费用户基本体验之间的冲突，在垄断期使用该策略可以达到变现的目的，但长久将对品牌产生不小的负面影响。

付费会员体系的运营策略

关于运营策略，本文有两点值得回述：

付费会员主要利用了用户厌恶损失的心理，用户会倾向于通过主动活跃，避免会员费变为沉没成本。
愿意订阅服务的用户往往是活跃度较高的用户。

因此，在整个付费会员的生命周期过程中，需要重点投入的节点是：「订阅前：流量覆盖与降低门槛」、「订阅中：提高沉没成本」。

1订阅前：流量覆盖与降低门槛

付费会员的流量来自「外部的公共流量」、「产品的内部流量」。想要更快速地增长，应当关注两件事：

应当如何覆盖触达用户的流量？
应当如何降低付费会员的门槛？

图25：获取付费会员

① 流量覆盖

在约束条件允许的情况下，更全面地覆盖用户，有三种形式：

用户连接
广告触达
关键节点覆盖

1）用户连接：引导付费会员与非付费用户之间连接，吸引用户转化。连接的方式有：

付费会员资源分享。

例：财新作为全网收费媒体，付费会员可通过微信渠道，将收费文章分享给有限数量的用户阅读，让免费用户体验产品。

图26：财新会员分享付费文章

限免、折扣权益分享。

例：微信读书会员可向非会员分享3日免费卡。

图27：微信读书邀请奖励

拉新奖励机制。

例：爱奇艺邀请1位会员最多领取30元。

图28：爱奇艺邀请奖励

2）广告触达：充分利用外部的广告资源以及产品内部的流量资源转化付费用户，运营应关注各渠道的ROAS、CPA水平。

图29：财新*三联中读在大象公会投放的广告，阅读1.2W+

这里应注意ROAS（Return On Advertising Spend）与ROI（Return on Investment）的区别：

ROAS=总收入/广告支出 * 100%。

ROI=（总收入-成本投入）/成本投入* 100%；成本投入包含服务成本、广告成本。

如果是内容型会员产品，边际成本很低，ROAS相比ROI是一个更合适的评估指标。

如果是电商型会员产品，用户收入在一个较长的时间段才会体现，前期可用CPA评估投放效果。

3）关键节点覆盖：除了广告资源，最高频影响用户的方式，是在产品的关键节点引导用户转化。

例1：腾讯视频在映前广告时引导用户办理会员，去广告。

例2：美团外卖在订单结算页引导用户充值会员，省更多。

图30：美团外卖结算页

② 降低门槛

用户对付费会员的决策，核心在于所需权益与价格的关系，其对权益的效用认知，在使用前与使用后也会有较大的差异，故设计更有利于降低用户决策门槛的策略，能更有效地推动用户决策付费。

设计钩子

付费会员中常见引导用户付费的钩子，一般为“首月/首季订阅折扣，订阅送礼”等方式。除此之外，也可以尝试根据产品的具体情况，设计更有效的方案。

以团队协作产品Trello为例，作为有一定门槛的产品，Trello对于新用户不急于引导其付费，而是采取了每邀请一个注册用户免费送1个月会员的策略（最多12个月），推动团队组织者引入团队成员，并在Trello开展项目管理、协调工作。待更多成员加入后，用户面临两个问题：

项目的复杂度变高，需要会员的集成插件提高效率（例如：燃尽图、自动化流程）。
切换到其他平台的成本高，因为需要数十位同事重新适应。

图31：Trello如何让用户上钩

对于用户行为能产生沉淀并抬升切换成本的产品，Trello的付费转化策略是一个很好的参考。

2订阅中：提高沉没成本

图32：抬高沉没成本

一般来说，付费金额越大，用户受厌恶损失的影响就越强烈，所以抬高用户沉没成本，最好的方式就是：

① 短订阅→长订阅

部分付费会员出于尝试的心态，一般会先按月订购试用；可对这类用户中的留存用户（认可产品价值），通过包年促销的方式推动其向「长订阅用户」转化，进一步提升付费会员的留存水平。

图33：印象笔记对月付会员的营销广告

图34：扩大年费用户比例对留存的积极影响

② 会员续费特惠

针对年费会员，可对到期日临近的用户触发续费特惠（优惠券，限时折扣，连续包年特惠等），提升用户的订阅留存率。

图35：Process on订阅特惠

③ 联合促销

图36：独立付费与联合促销

本文最开头有提到，在独立的会员体系下，用户可以在各领域选择最适合自己的厂商进行订购，例如：音乐订阅网易云音乐，视频订阅腾讯。然而，当各服务间用户重合度较高的时候，高性价比的联合营销更有助于排他地圈住付费用户（我在订阅了88VIP后，马上退订了腾讯视频、美团外卖会员），通过高频业务沉淀其用户习惯、品牌认同度。

当然，想要做到高性价比的代价就是血亏。

“做这个会员，阿里是需要往里面贴钱的。”

——88VIP会员项目负责人秀珣

滴滴付费会员体系瞎想

滴滴出行属于典型的高频、低消类产品，核心业务行为也相对单一，适合推行付费会员体系。

1现在：橙长与卖券

① 橙长会员与青桔会员

当前，滴滴在四轮车体系中，使用了「成长型会员体系」，重点补贴高活跃用户（钻石级以上）。