去哪儿PMO Head赵云：项目管理背后有哪些生存之道？

Posted 2021-05-02 PMCAFF

1. 初创公司作为产品经理怎么有效的进行项目管理，推动项目发展？

问题描述：初创公司一般不设项目管理岗，一般是产品经理或者技术负责人担当。如果产品经理来进行项目管理，产品经理通常不懂技术，在时间节点的把控上并没有把握。如果技术负责人来进行项目管理，那么如果产品需求有变动的话通常跟产品经理沟通不畅，导致项目延误，无法达到实际效果。

答：我个人建议由产品经理来承担项目管理的角色，这是产品经理未来发展必不可少的技能之一，当然由于目前此前各大公司设置专岗：项目经理，不仅仅是要具备单项目管理的能力，还要具备多项目管理，项目集管理，项目组合管理以及组织级别项目管理的能力，这样才有益以后更高的进阶以及更大的职责和担当，然后我们回到问题本身，如果在这样的环境下，首先明确项目团队的目标是什么？目标是通过大家的通力协作完成项目，达到项目预期的目标，然后才是谁担任项目负责人的角色更有益于目标的实现，一般来说公司的制度以及规范会定位角色岗位，此问题中已经有两个倾向了，产品经理或者技术负责人，一旦成为了项目负责人就应该具备基本的项目经理的责任，而不是基于自身已有的立场的属性，运用专业的方法和工具解决项目过程中的各种冲突和问题。

去哪儿案例：

我刚来去哪儿的时候也面临着同样的情况，许多初创公司不会设立项目经理，绝大部分产品、开发leader兼任，以技术leader为主。

为什么要用这种形式？去哪儿至今没有专职的项目经理。如果有15个项目经理，就会出现一个271法则，20%的人是靠谱的，70%的人差强人意的，10%的人是让你不放心的，会把项目带到沟里去。

所以当时我们定了一个原则，我们不设立专职的项目经理，把项目经理的职责转移到对产品经理的要求中去，尤其是对高级产品经理，对能力的要求比如对项目的培训、带重点项目的经验非常高，我们对整个团队的项目能力更细化，而不是需要打造一个项目经理的团队，当项目出现问题时，我们有4个人——产品经理、开发的leader、QA的leader、产品的leader存在，当产品出现问题时，我们有4个可以力挽狂澜的机会。如果这4个人都出现问题，我们还有专业的PMO，把项目带向成功。

所以让产品经理担任这个角色好还是开发的leader担任这个角色好？其实没有什么倾向性。只要他们有项目管理的能力，他们的背景、业务能力只能是沟通的加分项，不是必选项。国际上对项目经理的角色定位是，他不一定需要具备业务的能力，但他要了解项目，这样有助于他了解业务目标的实现，更好地跟团队成员进行沟通。

一个有技术背景的人担任项目经理，有利有弊，好处是他了解技术，能够跟技术团队打成一片；坏处是如果他不是专家，没有专家能力，他就会带入主观意见，不能客观地看待项目和处理问题，就会把项目带到沟里。

所以更多的业界倾向于非专业的人担任项目经理这一角色，对项目经理的软能力要求会很高，对业务背景比如技术背景的要求不是很高。

2. 有出现产品成长期的管理与项目管理冲突打我情况吗？如果有，可否分享学习下？

问题描述：经常出现产品的需求实现与项目上线进度冲突，一般会根据需求的优先级做取舍，您在这方面都会怎么处理？有没有具体案例分享下，谢谢！ 

答：这个问题要分两块来看，第一个是看两个项目间的优先级问题，还是一个项目的时间的优先级和需求的优先级之间的PK。我们一开始讲带项目管理的时候会讲项目管理的策略，一开始的时候会出现项目的一个三角优先级的约束。就是范围、时间、成本跟质量的三个优先级的一个匹配。

首先我们把项目分成P1-P5。

P1是那些紧急，需要响应的一些项目，这些都是客观市场变化导致的，必须去做的。这些P1的项目只能影响P2以外的项目。

P2项目是无论出现什么样的原因，都要保住的一类项目。这类项目用团队里面的俗话来说“死了老爹老娘都要保住的项目”。这类项目没有任何借口跟原因，遇到后该加班的加班，必须要搞得定。既然大家确认他是P2，那一定要搞得定。你可以在优先级PK的时候去argue，但是一旦确认，目标一致，那就必须搞得定。这些P2项目是产品跟业务非常核心的项目，定级的时候一定要慎重。

然后再说是P3项，P3项目相对P2项目稍微弱一点。他是有带line的一些项目，有时间。上面有一个严格的要求的。这些要求那就是必须在这某一个确定的时间之前要搞定的。然后P3的项目的可以受P1的影响。

随后就是P4的项目，P4项目是没有带line的，但是也是有一定的时间要求的，这个要求那不是那么精确或者严格，可能在某一个时间段之内搞定就可以了。然后P4的项目一般定为是说一般排期的项目了。

然后再者就是P5的项目，P5的项目就是没有任何时间要求。这类项目就是说可以给某些新的团队成员去练练手，也可以是做到哪算哪的项目。

然后整个业务的核心主要是集中在P2跟p3的项目上。所以说，一般来说P2、P3的项目，必须在排期的时候排进去。如果排不进去了，一两次还算正常。如果是多次排不进去了，就证明一个问题，你整个业务的发展人员变成了一个瓶颈，缺资源了。这个时候，要么横向去掉配资源，要么通过HRBP去招聘更多的资源部补充进来。所以说，这个时候你们就很容易根据数据去要人了。

然后P4的项目是为了更好的调节团队节奏。就是说，我的排期的时候，P4的项目多排一点，我团队就紧一点，少排点。就松一点。这样子来把整个团队的节奏控制在自己的手里。

至于P3类的项目排不进去的话，我们刚刚说了，一方面是证明缺资源了。第二个说也不是完全不可以，那必须有一定的机制保证，假如说排不进去的话，必须经过某个PO老大确认后才可以这样子，制造一点约束力，是告诉大家不要轻易把某个项目delay了，或者说某个项目因为什么原因排不进去。

优先级控制策略呢，就让大家的目标非常一致。假说P1来了，我们应该放下所有的项目就把他搞定，除了P2。P2项目来了，也没有任何借口，必须把它做完，因为这个代表业务的核心。我们的PK优先级的时候基本上就认定他了，而不是在做的过程中说我们的项目不重要。那P3的项目，只是有时间要求的，如果来了P1，受影响的话也是可以的。如果说有问题需要你delay或者需要调整的话，你可以经过某个程序、某个既定的流程去走一遍。但是在走之前你要考虑清楚，这个上升会可能给你带来一定的负面影响。所以说，尽可能不要走某个流程。

P4项目，那就很简单了，就变成一个非常正常的项目，是平时一些运营类的修修补补类的这些项目，更多的是为了调节整个团队的节奏。

所以说我们在尝试这个优先级策略的时候，觉得是行之有效的，因为这样子大家都明白，这个项目既然定好优先级以后就应该怎么去办。这是不同项目优先级的一个策略分享。

然后我再说一下单项目的优先级的确定。我们刚刚前面已经提到了，单项目的优先级有三角优先级的确认，一共有四个纬度，一个是时间纬度、质量纬度、成本纬度和范围纬度。范围纬度就是大家通常所说的需求范围和时间。前面已经提到的说，当需求跟时间遇到问题的时候，我应该怎么去PK？这个时候，其实不应该在过程中遇到分歧了，应该在一开始的时候，一开始项目启动时，就应该知道这个项目的优先级是什么样的，是时间优先为主还是范围优先为主。当然，我们经常遇到一种情况，我们为了赶着上线，会进行需求删减，或者把核心需求先上线，非核心需求错开上线，这些都是一种很好的控制策略。

3. 需求方屡屡变方案，导致项目无法按时上线怎么办？ 

问题描述：我现在在做品牌广告项目，客户老是在中途改方案，导致排期一变再变，团队情绪受影响，上线进度也被耽误。

请问，在这种情况下：

1、怎么才能在确保项目按原定日期上线？

2、如何处理被打乱进度的其他项目呢？

答：这是甲乙双方的合作项目最棘手的问题，但是有点共性就是大家都希望把项目做成，又没有十足的信任感，所以项目伊始的策略和约束很重要，其实项目变更的流程必须在双方合同或者协议里提现和明确，否则会陷入无休止的恶性循环中，这个就是典型的例子，项目团队为啥惧怕变更，然而客观的变更后带来的收益增减或者损失的减少等应该是认同，最怕的是由于人为（主观）导致的变更的往复，需求分析不到，需求review不到位，需求沟通不到位，需求的传达或者文档描述不到位等，本来可以避免而发生的变更，一般来说变更都是正向的，大家乐于接受的，所以变更的评估，审核很重要，评估变更是否影响项目的进度基线，如果影响？是否可以调整？如果需要调整由谁审批？这些都需要体现在变更控制流程里。

变更控制的核心是要搞定所有利益相关者，避免沟通补充带来后果，最怕的是变更商务知晓，没有或者没有及时正确的传达到产品研发团队。

然后评估后需要审批了，就是我们选择增加+调整进度基线，还是可以增加成本+赶回进度了

这个基于项目的本身状况以及合同条约来进行选择，可以跟之前项目优先级进行对照。

如果是deadline类的项目就应该想方设法去搞定了，所以评估内容和审批过程很重要，要去权衡一些东西，如成本，时间和风险等。

4. 多个项目并行PRD来不及的处理方式？

问题描述：正常情况下prd走在rd前面，在多个项目并行时，如何协调prd未出，rd处于空档期情况？ 

答：该问题反映在一个团队上，团队里多项目，尤其是某个产品线，我们知道产品的输出是开发的输入，而现在存在产品的输出跟不上开发的输出这个问题，

RD走在PRD之前存在的问题出现可能是：①产品团队输出能力有问题；②产品团队资源不足；

短时间的处理方式：①鼓励开发团队做系统架构的升级，为更好响应产品的项目打好基础去做一些技术类的项目；②提升产品输出能力，或者适当在PRD与工期之间做个妥协，使得输出能力跟得上开发能力；

反过来的话产品输出有很多项目，是开发团队消耗不了的，严格按照优先级控制，挑选应该立马被响应的项目，利用有限的资源做有价值的项目，反映了团队可能组织架构设计不合理，或者团队的拼配能力有问题，所以这个时候团队LEADER根据情况去调整，缺资源补资源，如果能力不足置换资源或者培养，我们最好的状态为产品输出的20-30%是开发团队消化不掉的，这样的可以在整个队列里面挑选最有价值的项目，使得产品得到很好的发展。

如果长时间研发跟不上产品了，就有可能代表我们并不需要那么多的资源，或者说我们的业务发展没有找到一个很好的发展方向，需要不同时期不同的团队去观察做调整。由于某些项目因为某些时间要求，PRD也有相对应的质量要求，当如果我们产出一份100%质量的PRD的时候可能开发的时间就被缩短了，这样子对于项目的如期上线也是不利的，那我们在制定策略的时候也要反推，比如说我们我们PRD需要3天，但是产出高质量的PRD需要5天，如果5天的话有可能对项目会有2天的推迟，那我们可以按照3天的节奏出PRD，在一定范围内降低PRD的质量，降低不代表没有要求，RD/Q&A/PD/UI/UE等要站在一起，要质量的输出是大家可以接受，所有的妥协都是为了项目能达到预期的目标来制定某些策略，包括PRD的产出策略，正常的项目有正常标准，不正常的项目按照特殊的要求来对待，尽管是特殊要求，但有最起码的基础是团队成员达成一致，对于项目的推进是没有问题的，对于风险是可控的。

5. 需求不明确情况下的项目不断延期问题如何处理？

问题描述：创业团队很容易遇到需求不明确的情况下立项执行，也往往导致项目不断出现延期，这种情况下应该如何做好项目管理？     

 

答：项目管理里有种项目管理方式叫做极端项目管理，也就是目标和需求全部不明确的情况下推进项目，这个时候我觉得将核心需求（拆小的情况下）快速上线更重要，这个时候可以将流程无限的简化，等到一定的时机的时候恢复正常节奏，这在去哪儿早起我们经常如此的做，约束团队，人，范围，让团队不受约束快速迭代往前走，定期reivew的形式来规避问题和风险，从而进行策略的调整。这个review周期基本1周，特殊的尝试可以1-3个月，一般都是一个月，这样团队既有了自由度也有了约束，这是不能简单按照延期与否来考量了，有的时候需要团队leader拍着胸脯去对赌下，这类项目有个特殊的名称-战略或者战术项目，一旦成功即纳入正常轨道。

追问：但如果分拆需求，最小化需求快速上线往往会遇到老板评审需求不充分、考虑不全而被否定的情况，怎么办？

答：老板本身是没有足够精力去了解整个项目的，建议你申请更高的自由度，以一个小组一个固定时间周期，按照自己的方式推进项目执行，定期跟老板沟通一些基本情况即可。

6. 什么阶段的公司需要项目管理，项目经理一定要懂研发么，如何排期？

问题描述：之前有专职项目管理岗的互联网公司并不多，而如今这个岗位越来越火，是整体行业发展趋势造成的么，那么公司进入到什么阶段开始需要专职的项目管理人才，他们的价值体现在哪？项目经理要对项目进行整体把控，那么项目经理来排期么？研发自排期的话，如何确认真实度？   

答：“首先我来回答下，为什么这个岗位会越来越火？因为最主要的原因是：互联网跟传统行业不一样，但是传统行业都有专职的项目经理，因为整个传统行业里面都是靠项目来区分整个自己公司的发展的，他需要以项目的形式进行推进，那互联网公司的项目都是非常小的，我们叫小步快跑的，很快的一个节奏，所以说有的时候反而不需要专业的项目经理。但是为什么后面对这个角色需要的越来越多呢，或这个职位越来越重要呢，更多的是因为市场的变化和互联网这样的背景，导致我们的团队或公司有这样的一个状况，我们有越来越多的项目，没有足够的资源去消化他，去很快的实现他。

所以说，大家都寄望于更好的排期，或者更好的资源配置，来把更有价值或者说把绝大部分最好的所有项目给消化掉。各大互联网公司对项目经理单一的专职的岗位的要求不是那么高了，绝大部分要求项目经理这要角色的要求都是团队成员偷懒导致的，因为有专业的人帮他做专业的事当然最好了，我觉得兼任就可以了，但是更多的需要有自己的项目管理，像类似于PMO这样的专业团队，帮助大家具备项目管理的能力，把组织的项目管理能力给提上去，而不是某一个人或者是一个小的团队。另外我在说一下排期，排期指的是什么，狭义上指的是一个schedule。

排期其实就是项目计划，做schedule，项目规划中一小部分，排期其实不是某个人的排期，排期最忌讳的是部分人的计划或者一个人的计划，这都是闭门造车的表现，项目计划是所有相关人的计划整合而成的schedule，是大家公共共同对于项目时间是的承诺，由项目经理组织并且优化schedule，不能角色的项目成员对于时间计划的承诺很重要，只有共同努力按期完成才能让项目如期完成，至于如何赶进度，压缩工期那是有很多方法的，这里就不追赘述了。这里面有一个问题是说开发的排期如何保持真实度，所以说每个团队成员之间如果缺乏最起码的信任那就玩蛋了。

但有一点，里面有一个问题是，信任和约束是两码事，就是项目的排期你可能需要10天，但据我的理解是要不了10天，可能是你留了一个buffer2天，也可能是你把一个简单的事情做复杂了，可能需要5天结果你干了10天，所以只要坐下来看，你为什么需要10天，你10天的wbs是什么，每个WBS需要的工期是什么，对应的资源是什么，这些WBS拆分的越细的话，我们对每一个细的wbs工作包的时间的认知基本是一致的，如果你还不放心的话，可以对比下这个开发的工作量的估时和另一个工程师的估时看有多大的差异，差异太大的话那就坐下来看一下，差异的原因是什么，得出一个相对合理的工作量的估时。但是我觉得产品和不同的人去argue和chanllage别人说为什么你需要10日,你要能说出原因，然后你能够说的清楚这个也ok了，不要被别人说10你就嗯是10日不能接受，没有这回事。你只要能拆分到一个简单的工作包，最小可控单元的工作包，每个人都可以估工时，包括开发包括产品。所以说不用担心这个问题。

我觉得大家在团队协作的过程中，既要有合作，也要有信任，更多的需要约束。我需要10天，结果你需要12天，为什么，我们能不能相办法把工作效率从12天提到10天，其实有很多很多的方法的。你对他约束，他也会对你约束，都是相互的，我们只有一个共同的目标，就是把项目给搞定。

追问：之前遇到过产品经理拆分产品需求，研发拆分工作包，这两个可能不完全对应。

答：这两个是有一定的对应关系的，产品的一些工作包的拆分和研发的工作包的拆分其实是有一定的联系的，但不是完全一致的，你可能说一个产品的功能可以拆分到一个很小的单元，但是开发去实现的话可能需要若干的功能去实现，是有一定的对应关系的，不是完全一一对应的。也有很多的一些历史的项目进行对比，假如做一个登录，在别的项目里需要2人日，为什么这个项目要需要5人日，他告诉你各方面的原因是什么，那我们有没有办法跟他做一样2人日，甚至更短，或者有没有现成的功能可以直接拿来用，有些问题有些argue是非常必要的，你argue两次，下次就不会这样了。

这是基于信任的基础上了，有些团队的leader为了保护自己的团队或成员会留过多的buffer，如果这个项目不需要buffer，你就要把buffer挤出去或者撑握在自己的手里。更重要的点是，我们要根据这个项目目标，由其是那些有时间要求的，我需要你2人日，结果改成4人日，我们就坐下来聊聊，有没有可能2人日搞定，然后想办法，更多的是为这个项目本身的目标服务的。如果说这个项目在一定时间要求的基础上，某个项目成员的工作不在关键路径上，可能5天的活让他干10天，那没有关系，就让他干10天。如果是在关键路径上就需要去agrue了，他需要2天还是3天，可能对整个项目的工期是有影响的。第一反应是要根据项目的整体目标走。

7. 在没有项目经理也没有pmo的公司，项目推动和进度把控该由谁承担？

问题描述：我们公司即没有项目经理也没有pmo，项目进度该由哪个角色负责？现在项目进度由测试经理监管，所以项目前期的风险要等提测的时候才暴露出来！   

   

答：当公司没有项目管理方面的专业人员时，那现在有测试经理来监控项目流程总比没有强，但如何规避他的监管不足导致的一些问题呢？我们前面也有提到，当这个团队有几个核心的角色，当每个角色都具备一定项目管理能力时，如果测试经理的项目管理有问题，那开发经理可以补上，产品经理也可以补上。

其实主要问题是你们公司对项目经理的定位还不是很明确，那可以各个角色坐到一起来探讨某个项目该由谁来负责。可能每个人所需擅长的方向不同，也许某个项目可以由产品经理来担任，也许某个项目适合开发经理来担任。但每个负责人担任项目经理就有一个弊端，因为每个人也许更多的去关注自己熟悉的一块，没有一个项目管理整体的意识和观念，比如问题描述中所述的，测试经理可能更关注他测试的计划和上下游的关系，没有从项目一开始kickoff时开始管理，这也和他的专业能力有关系，所以说更多的需要大家坐一起来规划某个项目，只作为项目中某一块的项目负责人而已。

然而就用这样的方式也可能引发问题，假如说很多项目每次的负责人都不同，比如一个项目的负责人是开发经理，一个项目的负责人是产品经理，那如何对这些项目进行一个约束呢？就需要项目定期review，由项目负责人进行汇报整个项目的进展，大家一起来共同探讨问题该怎么处理会更好。

最好的方式是把项目经理的职责定位到某个角色上去，建议产品兼顾这个角色，当团队发展到一定规模时再考虑设置项目经理岗。一般超过30人的团队是需要有项目经理的，可以是兼职的；但当团队达100人，就需要专门的项目经理岗帮助管理团队。

项目经理有一个很重要的特点是他比较中立，是代表整个项目的。如果是某个角色的人来担任的话，可能在某些方面能力或经验不足，可能整体相对缺乏一点，需要在实践中不断积累。

8. 创业团队，产品和设计在北京，技术和测试在广州，通过什么流程才能更好的沟通？

问题描述：如题，之前在大公司每天开站会面对面同步进展很方便，现在在这样的环境下进展同步是个问题，远程沟通产品需求、验收设计图等都有障碍。

答：项目管理里有个核心就是干系人管理，干系人管理的核心是需要有沟通规划，尤其是对于跨区域合作更为重要。

在互联网爆发之前，有一些典型的公司，尤其是美国的一些IT公司，通过全球外包的形式来做项目，他们选的很重要的人力资源输出地一个是在中国一个是印度，他们采用24小时配合机制，所以说他们遇到的问题更加复杂。他们是怎么解决的呢？其中最重要的一点是做好沟通规划，我应该在什么时候、和谁、用什么样的方式、沟通什么内容、达到什么样的要求、如何形成及时的反馈、有问题该怎么办、没问题该怎么办。

赵云老师的经验：首先要做的第一件事情是将所有干系人找出来（项目发起人是谁，产品是谁，项目经理是谁，设计是谁，每个配合的角色的是谁，他的职责是什么，他的老板是谁，联系方式是，如果出现问题该怎么办怎么才能联系到正确的人，他需要在什么时候获取什么信息），都需要在项目一开始就规划清晰，当遇到问题时拿到沟通规划就能知道该找谁，他能决策还是不能决策，他需要给予反馈还是接受信息就好等等。

对项目的各个阶段所需的沟通媒介、沟通方式，对于那些需要临时发起的也都需要在一开始就规划好告知团队所有成员，避免遇到问题找不到人或找到人没有用的情况。