工程项目类供应链管理-采购项目管理

Posted 2021-05-02 JitLogistics

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前言：

上级（）简要描述了工程类业务与产品类业务的区别，以及供应链的对比，也强调了方案设计的重要性，本期重点讲解采购工作要点。

正文：

一、开放性的资源开发和管理

在工程类业务，与采购有关系的，主要是关于设备、硬件以及软件的采购，更多的是硬件物资采购。每家具备一定范围资质的公司，他们都有自己擅长的专业范畴，比如综合布线、机房控制、信息发布系统、安防系统等，每个公司会专注其中某个或某几个目标领域。按产品业务供应链的思维，就是物料和供应商资源理应也有一定的范围。的确，在一家系统集成的工程业务型企业里，同样有合格供应商清单，同样有保证项目质量的供应商资源。

供应商的选择，大多以满足甲方标的需求为导向，在技术上、质量上、成本上均处于可控状态。这与产品供应链所考虑的要素是一致的。

每家工程业务企业，都有自己锁定的客户群体，比如公检法政府机关、大学科研院校、国企、民企等。每类客户都会有自己的招标要求，以及对项目质量的要求。相应的，工程企业目标市场决定了其物料资源、供应商资源的质量。这与产品供应链企业类似，比如一家企业聚焦印度市场，客户需求是10美元的产品，而另一家企业聚焦西欧市场，客户需求是100美元的产品。两家企业的产品开发思路、采购策略一定大不相同。工程类企业擅长的客户群在哪里，将决定了采购的质量。

如前文所述，方案设计决定了要采购什么，要使用什么物料。由于项目需要，经常会出现供应商清单之外物料，我们称之为“零星采购”。这些物料往往只在一个项目中使用，可能用量较少，这种情况在工程业务供应链中相当普遍。零星采购的控制要点视项目进度紧迫性、是否为专用规格物料。采购员可以根据实际情况进行比价、性能、质量的权衡。

关于价格控制上，产品类企业大多以采购为主开发、谈判价格，然后辅以认证、品质、财务等相关环节的制衡，以满足企业风险控制要求。在工程类企业，同样有着风控要求。但关于价格上，有着非常灵活的方式。由于采购工作，有些类似贸易性质，所以，在价格谈判上，在以采购开发的基础之外，往往业务、方案设计师、项目经理也有采购的建议权和否决权。比如在一个项目方案设计过程中，采购询价，设计工程师也可以推荐，在工程类企业里，往往是价低、质优者选用，再由企业经营决策层最终拍板。当然，此流程视不同企业的风险控制、审计要求而定。

工程类业务的供应商资源开发和管理与产品类企业不同，工程企业的核心价值是方案和实施，业务性质决定了采购的价值——支持项目运作，所以，一切服从项目需要，是工程业务的基本特征。

二、“背靠背”的合同保证

在工程类项目中，往往甲方会对中标方提出质量保证金要求，例如，押10%合同款，1～3年不等。对此，工程类企业会评估承包质量、项目利润、收款周期、应收风险等，项目利润高，再对自己的上游——产品类供应商提出有无质量保证金要求。

一般情况下，出于对供应商产品的质量考虑，会提出相应的质保金要求，这要视与供应商的谈判角力情况。大多数产品类供应商就是一锤子买卖，交完产品，售后接上，不会认同押所谓的质保金。有的供应商，由于产品交货后，还需要施工调试，像这种，就有谈判的空间。

为了降低本公司的应收、质量风险，一般应要求所有供应商对质保金要求予以支持。在与供应商的合同中，工程类企业一般采用“背靠背”的模式操作。除了质量保证金的“背靠背”要求，还会把物流送货、安装、调试、施工、售后等等一系列要求，根据需要转移给供应商承担。这种情况，最能够体现工程类企业资源整合的特点。从另一方面，也没有一家工程企业能够执行项目中所涉及的软、硬件安装、调试、施工、维修等等原不属于自己的专业工作。充分发挥各个合作企业的长项，效率最高，成本最低。

“背靠背”的采购合同除采购标的物、价格、数量外，还有有几个要点：

1、 交货进度约定：在本文第三节会讲到，暂不赘述。

2、 付款依每批交货进度。

3、 质保期：仍然是背靠背，视甲方的对本企业的要求。

4、 售后的响应：比如备品、备件要求，售后的响应时间也要限定，比如24小时内上门服务。在一个承包合同中，包含各类子项目，各类子项目的供应商需要指定对应的责任人来处理异常。

5、 其它就是违约责任、质量事故责任了。按各个企业对乙方的定义，同样参考价方对本企业的要求。

三、风险控制与项目进度

工程类业务最恐怖的是软件、硬件采购回来了，而项目进度一再延迟。如果跟供应商签订的是“到货付款”等与产品采购模式相同的协议，这种延迟将是致命的！

跟产品类企业的采购同理，销售预测不准确，而物料已采购入库，产线堆满在制品，成品积压如山。和管理销售预测一样，工程类业务同样需要对项目进度进行管控，按项目实施进度进行采购。

如《【专题】工程类业务供应链管理（1）-常识及区别》中所述，项目实施过中，影响因素很多，有技术性的、有质量性的，但更多的是来自于此工程其它子项目的施工影响。来自该工程其它子项目的其它影响因素更为复杂，这是大多数工程类企业无法自己控制的，这考验着该工程项目总包方的项目管理能力。

翰博君举几个身边的案例：

案例一：近几年反腐，某项目业主方的关键人员变动，导致整个项目进度无限期推后。进行了一半的供货嘎然而止。某工程企业与部分设备供应商签订的是货到付款，现如今，货款早已到期，由于无法收到业主方的货款，该企业也就不想供应商支付设备款。现在供应商已经起诉该工程企业了。

案例二：5年前，某广告公司与某央企合作，负责供应其全国范围内某行业的电子标牌产品及软件、安装、调试等工作。该广告公司向硬件厂商下了上万台订单，并且已组装成成品入库了。由于行业洗牌和技术进步，该央企改变了合作方式，结果导致上万台硬件无法使用。5年来，这堆货物仍然堆在硬件厂商的仓库里，积满灰尘，任它生锈。

看了这些触目惊心的案例，不知网友们有何感想。翰博供应链一再强调“背靠背”合同的目的在此，要把本环节可能的风险和责任要转嫁出去。

采购越努力，公司死得越快

基于现代企业管理的分工合作，每个岗位都有明确的职责、流程、界线，每个岗位都是一个自转的小齿轮，企业里每个大、中、小齿轮相互耦合，从而使整个大系统正常运转。

然而，这貌似合理，实则是个理想状况。所以，在我们日常工作中，引发出了新的问题。大家依然经常碰到由于各个环节“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”——只顾埋头干自己的事情，哪管其它环节做得怎样的情况。这就是典型的跨部门协作不畅。所以，我们看到培训界层出不穷地推出了“企业文化”、“流程设计”、“当责”等等培训。如果仅仅依靠分工合作就能万事大吉，那么，这些培训机构也就无生存之地了。

如前文所述，工程类企业的采购，如果只是埋头采购、进料，而不看项目实施进度，这样的行为，将会给公司带来灾难性的后果。所以，在课堂上，翰博君经常讲道：采购越努力，公司死得越快。采购，不仅仅要把物美价廉的东西买回来，还需要把企业可能的风险防范住。不替公司看住风险的采购，不是好管家。

项目管理就是指挥棒

在产品业企业里，由于需要自行安排生产（或是外协加工），采购只管资源开发、商务、价格，物料进料安排由PMC物控岗位，根据生产计划安排。而在工程业企业里，大多没有PMC，也没有计划，只有一个角色——采购。那么，安排进料的工作依据什么来完成？怎么完成？由谁去执行？

在工程类企业里，一般用“项目管理”的方式来指挥、运转整个项目。一旦中标，工程企业会在甲方的框架要求下，制详细的项目计划，并付诸监控、调整、实施。工程类企业会有个部门叫“项目部”，这个部门专门负责跟进甲方总体项目进度、协调子项目进度、安排物资进场、安排工程队或供应商施工、安装、调试。在一个大项目中，有一个总包，有多个分包，分包与分包之间并不是独立运作的，往往存在交叉施工、安装、调试。所以，在项目实施上，复杂度是必须要考虑的问题。

对一个工程类企业而言，由于“项目经理”是整个项目的运转核心，所以，采购需要服从、配合项目经理指挥，结合施工进度，安排供应商的物资的进场计划。

上面提及的案例真是触目惊心：与供应商的合同没有最大化地控制公司的风险，采购虽然依项目进度安排进料，结果由于甲方项目无期限推后，给公司造成灾难性的后果。

案例中，采购的行为看似没有错，但正是由于采购没有通盘考虑系统风险，没有有效地把公司风险防范在外。合同上的防范是第一位的，它是行动纲领。采购执行，只能是弥补。刘宝红老师说，规划不足，执行弥补。“规划”在工程类企业里，就是一致性的行动要求，对采购的要求是什么，必须根据企业所面临的实际情况而确定。工程项目的复杂性决定了采购工作的复杂性，必须时刻监控、执行、调整项目进展、施工进度是不二法宝。

项目经理的责权利对等

在翰博供应链发布的《》一文中，关于组织架构和管理提到关于项目制和职能制的管理方式。传统产品类企业，往往是职能式管理，充分发挥专业能力，企业的效率，取决于各部门之间的协作程度。

工程类企业，以某个项目为指令，完成这一个项目，立即转向另一个项目，或是同时运作多个项目。工程类业务的特征是集成、整合资源、实施，所以，必须发挥指挥、配合、协调的作用，需要在一个指令之下去高效运作。

在工程业务企业，业务接完订单或合同，基本交由项目经理负责。有的企业里，项目经理要承担经营责任。这样一来，项目经理的权限是充分授权的。采购不再分属于采购部，采购员会分配到某一个项目组里负责物资的保障工作。在组织架构上，项目经理的权力大于职能式的采购部经理，这与产品类企业是不同的。

翰博君认为，项目经理制，是小而美的体现。在这个小小的组织里，有着各个主要职能的功能。组织的精简，决定了它的高效。正如1978年小岗村的“包产到户”，正是解放了人的主观能动性（生产要素），才促进改善了生产效率，进而创造更大的生产力。

任正非说，要让听得见炮火的人指挥战斗。在工程企业里，项目经理经常出没在项目现场，他就是听见炮火的人。将在外，君令有所不受。管理上，要对项目经理进行充分的授权，让其承担责任的同时，也要保障其利益。

又想马儿跑得快，又想马儿不吃草。这种只管“骑马”的思想，在工程企业里行不通。如同刘宝红老师的另一句名言，供应商管理不要“猎人”模式，而要“牧人”模式。同样，在关于企业授权上，也需要更多的“放牧”精神，而要少一点“打猎”依赖。

他山之石：IBM系统集成项目经理制

IBM的系统集成业务，同样是整合资源。业务签完合同，收完定金（有的称预付款、项目进度款），基本完事，后续的工作交由项目经理负责。

1、关于工作负荷和人力配置：

1） 一位项目经理最大负荷3个项目，当达到3个项目同时运作时，就会配置一位项目助理。助理负责文档、下单、OA、会议、日程等等行政类工作。

2） 项目经理向业务负责人汇报，各个部门无条件配合、支持项目工作。如果在项目中，有部门不配合的，可邮件投诉。IBM的分工细致、职责清晰，这一招很有效。

2、项目进度管控：

项目经理负责协调与甲方的所有项目进度，安排自己所负责项目的物资、安装、调试。

3、关于采购工作：

1） 采购开发完资源、价格，交给项目经理即可。如果发现有更好的供应商，项目经理也可以推荐，由更高一级决策。项目经理对供应商具有否决权。

2） IBM系统集成的项目经理自己安排向供应商的下单，安排货物发出。

3） 评分付款：根据项目进展，对供应商进行评比打分，做为向供应商支付货款的依据。付款也由项目经理安排。

4） 如果有供应商不配合，项目经理对其有否决权，可以根据其表现打分。故在采购工作上，项目经理对供应商有否决权。

根据上述三个方面，我们可以初步了解IBM项目经理的工作。得国内工程类企业去思考。翰博君曾初步测算过，当一位项目经理同时管控着3个项目，每个项目约30～40家供应商，不仅要把下单、跟货、付款的采购执行工作分担了，还要跟进、协调项目进度。这种工作压力着实不小。而另一方面，我们也了解到，IBM的项目经理收入不菲，年入7位数不在少数。

结束语：

说是项目管理，实质也是采购。说是采购，实质是项目的一部分。你中有我，我中有你，工作实际上是分不开的整体。当我们硬生生地将工作分模块的阐述的时候，我们实际上又犯了复杂病。IBM这样的国际化大公司，都能把项目经理的权限扩大到如此地步，我们又为何不能尝试？

管理无常态，万事无常道。大道至简，或是根本。

点击“阅读原文”，查看上期文章《【专题】工程类业务供应链管理（3）-采购工作要点》

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