如何做好异地开发项目管理？

Posted 2021-05-02 中国项目管理资源网

异地开发项目的管理成功与否既是企业跨区域扩张成功的关键环节，也是体现企业执行力的重要方面。不同企业对跨区域开发项目的管理模式并不相同，有选择职能管 理型集权模式的，如万科;有选择项目管理型分权模式的，如顺驰。顺驰之所以选择放权管理模式是因为顺驰战略的关键是速度致胜，因此必须由项目公司根据一线 情况进行快速决策，若将信息反馈到总部或区域公司，由总部决策，则项目开发的速度大大减缓，这是顺驰战略所不能接受的。每一种模式的背后，都体现出公司战 略的影响，如万科之所以选择职能管理型集权模式，与其相对简单的客户定位、开发品种单一的专业化战略相关。

　　1、项目管控模式的核心

　　项目管控模式的选择除了受战略因素影响外，还与企业的项目管理水平相关。一般而言项目管理需要以下几方面形成闭环，以推动项目管理不断改进：战略预算的制订、业绩目标的确定、流程的梳理、业务的规范、过程监控、与业绩挂钩的激励措施及重要人事的晋升任免等。

　　管控模式的选择决定了授予项目经理权 力的大小。若没有相应的约束与激励，项目管理处于较低的水平上，则授予项目经理权力变成了公司与项目经理之间的博弈，这种博弈是一种零和博弈。其结果就是 项目经理权力小，则决策速度慢，效率低，项目经理积极性低;项目经理权力大，则可能失控，公司利益受损。这两者都是公司所不愿意看到的。要想改变这种高成 本振荡格局，须设计相应的约束与激励机制，提高项目管理水平，使授权的大小成为公司与项目经理双赢的衡量标志。

　 　战略预算的制订是所有项目管理的源头。根据异地开发项目的策略、项目规划、工作进度计划，建立项目预算管理体系及成本管理和资金管理体系，是公司对项目 管理的基准。在当前宏观调控的影响下，各企业对项目预算的制订周期越来越短，并利用信息化手段提高预算的动态性，通过加强预算管理节约资金使用。统一预算 与集中资金管理是房地产行业各种项目管理模式的共同之处。

　 　对项目管理确定业绩目标的差异体现出项目管理的指向与重点。放权式项目管理的业绩目标更关注最终的财务结果，虽然也强调过程的关注;而集权式管理更关注 过程，虽然也注重通过过程管理导向良好的财务结果。前者如顺驰，在目标确定后，授予项目经理更多的权力相机抉择，允许项目经理根据情况灵活机动，并给予充 分的信任。后者如万科更强调严密的质量管理体系的建立，每一个问题的产生都推动万科质量管理体系的改进。

　　流程的合理化方面也体现出不同模式的差异。万科模式更强调正确的流程导致正确的结果，问题的出现一定有流程方面的原因。而放权式模式更强调“条条大道通罗马”，固化的流程不一定效率最高，唯有根据当时情景作出的判断才是最优化选择，因此流程的固化方面较弱。

　　业务规范在不同模式间也体现出较大的差异，显然万科的集权模式更强调业务的规范，以使项目质量精益求精，而顺驰模式则明显要弱。同样对过程的监控万科远较顺驰要严。因此相对而言，万科项目的质量要优于顺驰，这也是万科的品牌美誉度高于顺驰的原因。

　 　由于以上原因万科的业绩考核更深入细致而成本较高，而顺驰的业绩考核更关注财务目标的实现，考核成本较低。这两种模式对人员的素质能力要求也有较大的差 异，万科的模式更注重按部就班，把每一步工作做扎实，注重系统性复制。而顺驰模式成功对激情与领导力要求较高，而且由于过程控制相对较弱，对统一的公司文 化与决策的坚决执行就成为顺驰必然的狂热追求。这也使得万科的人员晋升相对较慢，而顺驰则可能出现坐飞机上升的现象。

　　对比顺驰与万科，我们发现项目管理模式选择有一定的路径依赖，万科是先放权大规模扩张，然后走向专业化加强管控，而顺驰是积十年之功构建完整的项目管理体系，在此基础上突然发力。另外顺驰与万科管控的重点有所不同，顺 驰更侧重于目标和结果管理，在目标已明确的情况下，授予项目经理更多的权力，允许项目经理为达目标相机抉择;而万科更侧重于过程管理，关注整个严密体系的 建立。对比这两种模式，万科的项目管理模式更稳健，出现不可控制的风险的可能性较小，即使出现问题也易控制，但发展速度会相对较慢;而顺驰模式更加激进， 发展速度会较快，但更容易出现风险，因此除了常见的流程规范外，战略与文化的约束作用更加明显。

　　2、管理模式

　 　具有执行力的项目管理需要解决三个关键问题：决策权的授予、绩效管理和薪酬激励。不论什么样的授权管理方式，也不论授权大小，要想实现项目经理的积极性 与公司的利益一致，都应对这三个方面进行协调一致的设计，同时对项目进行过程监控，实施必要的审计，确保项目的内控体系运行有效。其次应对授权大小进行分 级分类动态管理。再次应对项目经理进行合理的考核与激励。

　 异地项目管理除了需要解决管控模式的选择，确定授权大小的原则外，还需要解决如何授权的问题。目前很多公司在授权时不考虑项目管理水平，项目大小，不考 虑项目经理的能力和素质，也没有相应的考核激励，对所有项目、所有决策内容均按同一水平授权，如所有项目财务支配权都按照统一的支出限额授权。这种授权方 式可能会使该授的权没有赋予项目经理，不该授的权反而赋予项目经理了，如日常办公费用的审批金额权限与大宗采购的审批金额权限应分开，前者远较后者少，这 样才不会出现授权不当的问题。