浅谈项目管理的“前策-中控-后评估”体系

Posted 2021-05-02 中梁地产招采平台

前言

企业在应对外部环境变化时不断自我更新，是经营发展的刚性需求，新冠疫情作为突发变量，在深刻影响宏观环境的同时，也将中国地产行业带入变局之中，主动创新、积极应对是应有之义，但如何在环境剧烈变化之下冷静保持对底层问题的持续关注，是战略定力的体现。简而言之，疫情终会过去，但有些大家耳熟能详的“老问题”，在任何环境下都值得深入思考，持续优化，例如今天我们在此浅谈的：项目管理的前策-中控-后评估。

前策——策划从“想要”拿地开始

土地、资金、产品是项目经营的三大核心要素，土地居首，拿到地、拿对地、拿好地的重要性已成为行业普遍共识。

定位策划会及投资决策会作为项目获取前的两个节点性动作，针对市场、客户、产品、成本等要素进行条分缕析，定策定量，对项目开发过程进行预演，明确定位及初步规划方向。而“经营即算账”，定位与投资决策要坚持“策亦同测”的观点，算清账，敢算账，如利润和年化自有资金回报率能否达到预期？是否匹配公司战略目标及年度经营指标？每个项目都有需承担的目标与风险，无法量化的目标与风险难以有效管控，所以只有算清账才能在拿地时更好的在规模诉求和经营风险之间做出取舍与平衡。

项目获取后如何开始？以启动会为节点，明确项目经营目标，确定各项关键成果指标。在此基础上再进行精细策划，即开工前项目整体策划，包含目标策划、报建策划、前置策划、工程策划、质量策划、安全策划、交楼策划、成本策划、招采策划、设计策划及风险预案策划，各个端口部门根据项目整体目标分解计划并保持步调一致。跟随项目关键节点，与之对应的则是开盘前的营销策划、开盘策划，装修前的装修策划以及交楼前的交楼策划。

除了项目开发过程中节点性策划以外，单个细项工作启动之前亦需前置策划，如单项工程的招标策划、外立面施工策划、竣工备案策划等，具体根据项目特性进行，不一而论。

好的策划以终为始，立于思想，落于标准，止于行动，多位一体，各职能专业交圈，既有完整逻辑，又切实保障执行落地，同时避免僵化错失调整良机。

中控——在框架中多维发力

精细精准的策划打开项目成功的大门，而项目经营指标能否实现，关键还是看过程管控是否到位，策划能否落地。

过程管控可从如下几个维度实现：组织管控、运营管控、资源管控、风险管控。如运营管控一方面是各级节点计划跟进，另一方面则是各职能专业管控，过程当中避免不了碰撞取舍，各方要相互理解各个条线的管控思路，找到各方共同目标、理解对方工作逻辑，在实现共同目标的同时，在方式方法上通过磋商达成一致意见并且实现跨界协同。又如资源管控包含费用管控，费用支出节奏及与收入平衡的关系，覆盖土地成本、开发成本、销管费用、税务整体的全链条成本管控，供方、政府外围关系、客户的资源的维护与协调。管控要点多广杂，不同阶段的管控重点需管理者明晰，使用各种过程管控的工具能力和各分项工作落地实施的专业技能相结合的能力则需团队具备。

预警-强控机制、底线管理机制、动态管理机制、前置交底机制等都是我们可借助的管控方法论。

项目业务行为从产生到核算反应往往有或长或短的时间周期，而成本控制更提倡预先控制和过程控制，设置预警线可以帮助管理者及时注意到项目经营风险，后续可进行绝对成本优化减少支出，亦可通过发掘产品溢价点降低相对成本，破底强控之前预留弹性调整空间助力项目经营指标达成。底线管理机制应用更为广泛，如运营端口的投前定价底线、投前利润底线，招采端口的火炉法则，供方黑名单管理原则等，精细分解关键动作目标，并保留向上延申的可能性激发组织活力。

后评估——认真对待这件事儿

SDCA、PDCA经典循环管理法所表示的“维持”和“改进”，对应而来即后评估动作。它具有事后分析属性及事后学习属性，首先是针对本项目操盘逻辑的及时改进，其次是对已定局面的梳理及风险补救，而更多则是为了形成正反面案例库对后续多项目开发实现经验沉淀。

从标准动作来讲，大节点常分为开盘后评估和全周期后评估，小节点则是不定期的回顾总结。开盘后评估全面回顾已开盘项目的产品定位、设计规划、工程施工、报批报建、示范区展示等工作，进行阶段性复盘，总结经验教训，制定纠偏措施，明晰后续经营思路；周期后评估是对项目发展全过程的综合评价，涉及项目执行过程的各个阶段，除开盘后评估所包含的内容外，还包括财务筹划、品牌建设、投资决策、营销策划、成本控制、意外情况等，对比投资版，对项目整个开发周期中各线条工作进行总结反思，指导后续项目开发工作。

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总结

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项目的前策、中控与后评估，是常谈常新的命题，是穿越周期的通用方法论。中梁作为中国房地产行业增长最为迅速的企业之一，本身就具备不断自我优化的基因，所有的思考与探索，都将成为未来高质量发展的基石，愿与中梁同仁砥砺思考，携手精进。

中梁地产集团

招采管理部

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