扫盲&浅谈: 质量管理传统项目管理(PMP)敏捷项目管理(Scrum)和IPD体系

Posted 2021-04-25 学在背对故乡的方向

某总上周给我们进行了一次质量管理的培训，传递了一些非常“因吹斯汀”的观点，并介绍了华为引进的IPD（集成产品开发）体系。

我就借题发挥，扩展聊一下这些个“管理”吧（依据自己浅薄认知的归纳总结）。

 

【第一部分】质量管理

说起质量管理，肯定得知道两位美国大师级人物，戴明（PDCA循环理念）和菲利普·克劳士比（“零缺陷”理论）。

 

他们的理念发扬光大于传统工业文明的商业世界，企业通过对内死磕管理效率，坚信“高质量，不是来自基于结果的产品检验，而是来自基于过程的不管改善”，最终获得竞争优势。

 

常用的质量管理方法论是DMAIC循环改进法——

具体过程为：定义质量问题（Define）→ 收集相关数据（Measure）→ 分析数据，发现主要原因（Analysis）→ 针对原因改进（Improve）→ 控制改进结果，不断循环（Control）。

 

广为人知的案例有摩托罗拉的6-sigma质量管理理念、日本丰田汽车的管理体系（Toyota System）和其精益化制造（Lean Manufacturing）的管理方法…

 

以此为基础，1969年美国成立了PMI组织，推出了PM Bok管理规则和PMI-PMP（项目管理专业人士）资格认证。现在，大部分行业仍在使用这套标准且传统的项目管理方法。

 

直到2001年，几个软件开发者一致认为传统项目管理不适用软件行业，于是开创了“敏捷项目管理”方法（代表人物JeffSutherland）。PMI-ACP（敏捷专业人士）认证也于2011年正式推出。

 

【第二部分】传统项目管理

1.  适用范围

适用传统的工业文明时代；

主要针对大型、复杂、重量级的项目；

通常采用瀑布式和部分迭代的开发模式，要求需求明确、文档规范，迭代过程中需求变更越多越晚，对项目影响越大，最终影响交付质量。

 

2.  管理思想

追求规范化、流程化、精细化，要求“一次性把事情做对”（eg：6-sigma精益管理）。

 

3.  管理模式（PMP）

传统项目管理分为5大流程，9个知识领域，44个定义——

 

5大流程分别为：启动、计划、执行、控制、收尾。项目经理既是5个流程的控制者、领导者，同时也要对结果负责。

 

9个知识领域分别为：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、集成管理（前4项是核心领域）。

 

（44个定义请自行到网上搜一下吧，太多了，无法fu吸…）

 

总之，传统项目管理的每个阶段和过程都有相应的概念介绍、交付件规范、执行工具，提供给项目人员合理运用。

 

启动前，需要对项目整体进行计划和分析；变更时要重新评估并走CR流程；项目经理用WBS、甘特图、关键路径分析等方法控制项目进度和交付成果；用规范的文档、详尽的计划和严谨的合同驱动执行并控制风险…

 

【第三部分】敏捷项目管理

1.  适用范围

适用高速发展的互联网时代；

比较适合快速迭代的IT产品开发项目；

开发周期较短，强调团队沟通、拥抱变化、风险管理，迭代过程中的需求变更会加入需求池，持续迭代。

 

2.  管理思想

追求适应性、协同性、可视性，要求“小步快跑，不断迭代”（eg：MVP精益创业）。

 

3.  管理模式（Scrum）

Scrum由3种角色（产品负责人Product Owner、敏捷专家 Scrum Master、开发团队 Scrum Team）、4类会议（计划会、每日站立会、评审会、回顾会）和3个文档（Product Backlog、Sprint Backlog、燃尽图）组成。

 

产品敏捷开发流程：

产品负责人确定ProductBacklog → 开发团队进行工作量预估和安排 → 通过计划会选取一个Story作为本次迭代目标（目标完成周期2-4周）→ 开发团队细化Story，形成SprintBacklog → 每日站立会（昨天完成了什么、今天要做什么、遇到什么问题）+更新燃尽图 → Story完成后进行评审会 → 最后回顾会总结并讨论需要改进的地方 → 启动下一个Story

 

综上，Scrum就是把一个大项目分为多个可独立运行的小模块，软件边开发边使用；过程中鼓励沟通和变化，专注可交付性和客户价值，风险出现时也较容易及时应对或进行转向规避。

 

（在网上看到两个很好的类比：a. 把一次长跑，分割成一段段全力以赴的冲刺；b. 烹饪菜肴的过程中，不断通过观色、判断生熟、尝试咸淡，最终完成一道满意的菜肴。）

 

【第四部分】集成产品开发（IPD体系）

1.  适用范围

比较适合软硬件结合或纯硬件的产品开发。

 

2.  团队成员

跨部门团队是IPD的最佳产品开发要素之一，包含PDT Leader、POP、开发、财务、市场、采购、生产、技术支持等团队。

 

3.  产品结构化开发流程

概念（需求分析）→ 概念决策评审 → 计划（系统设计、概要设计）→ 计划决策评审 → 开发（详细设计、测试）→ 验证 → 可获得性评审 → 发布 → 生命周期管理（需求变更、工程项目、客户关系管理等）→ 生命周期结束评审

 

综上，IPD是基于市场需求和客户交付的；每项工作输入输出模板样例明确的、评价要素和时间界限明确的；项目开发结构合理、相关人工作和方法定义清楚的，全流程管理系统。

 

【第五部分】怎么用国外的管理理论

1.  套用要有思辨能力

陈春花教授在《大学的意义》中提到，中国企业在管理上经常照搬的两个案例——美国西南航空和日本丰田汽车。

 

前者我们只看到了低成本的战略路线，并不知道人家的核心思想是“最少的占用顾客时间”；

后者我们只看到了精益制造体系，并不知道人家体系的关键是“需要一线员工发挥智慧”…

 

所以照搬理论是无效的，要运用思辨能力，把国外理论和中国文化、国情结合起来。

 

2.  “检验一流智力的标准，就是看你能不能在头脑中同时存在两种相反的想法，仍能维持正常行事的能力。”——F. Scott Fitzgerald《了不起的盖茨比》

即使是互联网时代，一旦商业进入相对稳定的平台期，他们就会重新回归“精细化控制”的管理思想。

所以，让两套管理思想和平相处，然后能根据公司所处阶段和资源不同，调取相应的管理办法，才是真正的智慧。

 

【第六部分】推荐阅读

1. Jeff Sutherland，J.J. Sutherland《敏捷项目管理：事半功倍的艺术》；

2. PMI《项目管理知识体系指南》；

3. Jeffrey Liker《丰田模式：精益制造的14项管理原则》。