项目管理升级丨宣贯-分解-推进

Posted 2021-05-02 中铁十一局电务公司简报

为贯彻落实电务公司“提升人员素能、升级项目管理、建设品质十一局”的项目管理升级活动要求，4月7日，由工程管理部组织，各业务部门参加，公司副总经理吴飞主持召开2020年项目管理升级推进会。

      会议首先充分肯定了机关部门和项目在疫情期间有序推进项目管理升级活动，利用线上集中学习及开展项目管理升级宣贯研讨会活动，但推进情况参差不齐，个别部门和项目行动缓慢，抱有观望心态和不知所措。随后，工程管理部就在建项目管理升级活动的推进情况及存在问题进行了梳理汇报，提出了下一步改进建议。本次会议重在现阶段的定位分析，强化观念的转变，进一步梳理了机关部门和项目在活动推进过程中的关系，细化重点工作和机关项目管理升级例会制度等。

转 变 观 念

提高站位，深刻领悟： 2020年电务公司“提升人员素能、升级项目管理、建设品质电务”活动是除经营工作外的一项最重要的工作，是以效果和各方满意度为标准论英雄，是围绕突出问题和“顽疾症结”提炼出的解决措施，始终是围绕项目“创誉创效育人”根本目标布局的一盘大棋。

     公司机关提升措施251条，工程项目部提升措施230条，有黑体加粗的重点，有红色标注的试点项目，内容多且杂，有些措施还不够具体，操作性还有待提升，难免有一定抵触心理。其实这些问题一直存在，而固有惯性思维和习惯不想改变，但只有突破自我思想禁锢，才能在行动上有转变，管理效能和品质才能真正提升，那我们共同迎难而上，静下心来思考学习、统筹安排、目标分解和总结提炼。

重在实效： 项目管理升级不是口号、不是形式、不是别出心裁，而是守正创新，坚持好的管理手段，取得好的结果。分清“轻重”-在推行过程中，难免会有阻力，需要各级管理者善于对措施进行筛选和分解，常规措施容易实现的，为轻，责任人可定位在项目班子以下层级；须投入精力大、推动难度高的，甚至需协同推动才能解决的措施，为重，责任人可定位在项目班子层级，也可小范围内先试行再推广；筛选出无效的措施，向机关序列部门反馈，在没有切实可行的方案指导下暂不推行，或者自行编制具有可操作性的措施。

分阶段推进： 项目管理升级不可能一蹴而就，分阶段实施，少量工作得到明显回报，获得基层的认可。分清“缓急”，结合部门和项目实际情况，在目标计划分解时，明确时间跨度，不急于求成，慢但有实效，就是快。

（1）初期阶段（4月）：主要任务为转变观念、宣贯研讨、体系梳理、计划分解、制定考核办法；

（2）中期阶段（5月-11月）：主要任务为执行（包括试点单元）、反馈、形成成果、推广、过程考核；

（3）总结大考阶段（12月），主要任务为总结回顾、完善制度、标准和年终考核，再制定2021年的升级目标和措施。

机关各部门引领示范，实事求是，考核公平，服务宣传到位， 不能造成基层拼命造表造假： 从机关层面，至始至终要树立为基层减负，为项目服务的思想，围着项目转，盯着指标干， 精简报表，第一时间指导解决项目问题，包括项目管理升级推进过程中的困难。公司机关稳步推进承诺的升级措施，表率作用还要通过对标先进、基层调研、试点推进、经验教训共享、体制完善、标准手册的制定等方面下足功夫，积极做思维者、领跑者、践行者、共享者、创新者和解决问题的高手。

以电务公司《项目管理升级工作方案》为蓝本：项目部开展项目管理升级措施的宣贯学习、目标计划分解、总结反馈和考核闭环管理。 向

问题导向

项目管理升级分为横向17大板块，纵向10大类型，其中纵向为： 

 制度建设

 体系建设

 标准化建设

 人员思想意识与素能

  制度执行力

 机关督导

 协调联动

 信息化建设

 总结共享

 考核评价

责任分工和工作机制

1.机关部门：是项目管理升级的主导单位。机关要围绕项目管理升级工作方案，并细化至年度工作计划中，明确责任人，升级任务按周细化分解，确保取得实效。机关要强化对项目层级的宣贯引导、沟通联络和服务工作，通过试点开展和检查督导来助力项目管理升级。

机关部门：制度体系梳理、标准、考核、序列人员配置和培训、检查督导、反馈的问题及时处理、试点及重点管控。

2.在建项目部：作为机关的延伸，是管理升级的主责单位。各项目对本机的工作清单组织宣贯学习，分阶段、分步骤细化推进计划，明确责任人，狠抓落实，每两周将提升情况以及存在的问题上报至公司工程管理部，推进过程中存在的问题及时反馈至序列部门。

 在建项目部：措施分解、执行、问题反馈和总结。

3.收尾项目部：整个升级工作方案的宣贯学习，升级措施分解应围绕06、09、10、13、16、17章节里相关内容。

4.试点项目：作为项目管理升级的试点单元和项目，公司机关要与项目共同做好策划，亲自部署，切实细化措施，总结成果，及时分享经验。

5.四大牵头部门：工程管理部、人力资源部、企管法规部和技术及信息化部。

工程管理部：项目管理升级的牵头部门，掌握进展情况、问题、纠偏措施和发布下一步的重点推进事项。过程中收集取得实效的宣传素材，并定期推送至集团公司。

人力资源部：人员素能提升的牵头部门，规划人才培养模式-后备人才-专题培训-序列常规培训-架子队人才培养-项目导师带徒培训-考核闭环。

企管法规部：体系制度梳理的牵头部门，项目管理升级考核办法编制的牵头部门（5月份发布），梳理体系-制度-流程-业务报表，推进visol软件流程梳理试点工作。

技术及信息化部：信息化提升的牵头部门，关联数据的整合，结合集团公司信息化平台的开发，利用报表大师，为项目数据重复申报进行减负。其他信息化推进事宜，由序列部门提出需求计划书，分阶段推进。

     6.工作机制：公司每两周召开一次项目管理升级会议，工程管理部组织，根据实际推进情况通知相关部门参会，并提前汇总机关和项目两级管理升级活动推进情况和存在的问题，务必据实精简描述，会议主要围绕存在问题、改进措施和下一步推进的重点事项开展，每月发布一期专题简报。项目部按两周召开一次项目管理升级专题会议。

要      求

      项目管理升级活动是公司本年度重点工作，各级应转变观念，强化宣传造势，层层责任分解，注重行动和实效，分轻重缓急地持续推进；机关各部门做好引领示范，实事求是，服务项目，以解决项目突出问题为抓手，以“守正创新”为指导思想，以项目管理效果及各方满意度为衡量标准。各项目在持续推进本项目管理升级方案的同时，强化跟公司序列部门的沟通，及时总结反馈经验做法。市场环境越来越艰难，外部竞争越来越白热化，但坚信产能高峰压力会接着来临，唯有各级同心协力，全员行动抓落实，才能重点解决一批困扰项目发展的突出问题，聚力开展一批敢于改革创新的试点项目，强力推行一批提升管理效能的升级措施，深度培养一批忠诚干净担当的管理骨干。