项目管理论坛 | 运用国际化思维，提升境外项目管理水平

Posted 2021-05-02 中交一航局二公司

编者按

公司2020年党建会及工作会指出，项目管理是公司高质量发展的根基。公司行政工作报告对加强项目管理工作进行了系统部署。为贯彻落实公司2020年党建会及工作会精神，进一步落实“334”工程，提升项目管理水平，本年度特开设“项目管理论坛”专栏，交流共享优秀项目管理经验。

改革开放以来，面对国际社会诸多先进技术、先进管理体系、先进理念等，很多企业提出了与国际接轨的口号，而改革开放至今已四十多年，我们与欧美发达国家在很多方面已完成所谓的接轨，甚至是形成了反超。当前，中国经济总量已跻身世界强国之列，我们走出去，更多的是利用我们几十年发展造就的优势，融合当下世界不同发展程度的国家的现状，探索一条合适的发展之路。国际化思维没有严格定义，其内涵有包容精神和学习精神，从我们二公司角度来说，国际化思维可以概括为深入分析国际市场、高效利用全球资源、推进属地化进展三个方面。

一、深入分析国际市场

从国际环境看，世界经济虽然总体向好，但仍面临增长动力不足、需求不振、金融市场反复动荡、国际贸易和投资持续低迷等多重挑战；此外，石油等大宗商品价格下行增加了部分国家的财政压力，基建投资与建设增长乏力。从国内环境看，企业自身的生存发展需求、“走出去”战略、“一带一路”倡议等极大促进了国内施工企业“出海”，很多海外地区出现中资施工企业扎堆的竞争局面，蓝海变红海。国际市场一直都是机遇与挑战并存，企业要在海外持续生存，必然要吃透各类风险，站稳后再发力。

1.风险分析

境外项目面临的环境风险有政治风险、宏观经济风险、法律风险、社会风险以及自然风险，面临的实施层面的风险有征迁风险、设计风险、关系风险以及施工风险等等。

政治风险有战争和政局动荡、政府腐败、政策变化等，这种风险虽然概率不高，但一旦发生足以对项目造成重大影响。例如马来西亚东铁项目、巴拿马四桥项目都是因政权更替，新任领导对前任很多决策重新启动评估研究，导致方案调整和合同额削减。

宏观经济风险有外汇管制、外账、汇率波动等，有些国家汇出美元时要缴纳高额税费；有些国家外账管理严格，项目上很多实际成本无法入账，导致虚盈利，而国家又对企业盈利部分收取大比例的企业所得税；有些国家汇率波动较大，投标时无法预测汇率变化，即便对美元计价的项目，因部分支出需使用当地币，也会在一定程度上受到影响。

法律风险主要体现在有些国家法律体系不健全，政策管理环境不透明。在工程项目实施过程中，时常发生诸如与业主的纠纷、与当政府部门的纠纷等情况，而此类纠纷的解决依赖于当地的法律，如果该国缺乏相关规定，会给海外工程建设带来“无法可依”的困境。除此之外，法律体系不完善也会导致工程项目遇到执法方面的刁难。

社会风险主要有治安风险和文化冲突。有的国家治安环境较差，盗抢频发，需要雇佣当地安保公司24小时看护，在牙买加的线性工程中，仅安保公司一项费用可占到总合同额的1%-2%。文化冲突一是体现在现场中籍工人和当地工人的融合上，二是体现在当地国民对中国人的整体态度上，随着海外市场的持续经营，鱼龙混杂的中国人带出国门一些负面的东西造成了不好的影响。

自然风险有气候条件、地质情况等，例如拉美的飓风和长时间雨季，沙特的沙尘暴、高温等，投标阶段需要详细考察，除了适当增加报价外，更应尽量在合同中加入相应索赔和免责条款，争取有利的合同条件。

征迁风险是二公司多个海外项目经历过或正在经历的一类问题，我们作为窗口单位的分包，无权左右总包合同的签订，但至少应体现在分包合同中，在资源投入的过程中也要拿捏好分寸，顶住业主的压力。设计风险主要存在于总包对设计审批时间的可控性差，总包对设计团队的控制力度不足，中国设计院对当地国设计规范不熟悉、对设计规范的背景吃不透等等。征迁和设计滞后，会造成生产组织的被动局面，比如线性工程中的间断里程给地，只有填方没有挖方的图纸等等，再遇上不讲理的业主，我们手中有地有图纸却难以形成经济性施工。

关系风险主要体现在合作伙伴，有些国家是卖方市场，专业分包全国就一两家，这种不健康的市场环境使我们的风险大大增加。

风险很多，主要的应对策略一是提前了解，掌握尽可能多的信息；二是做好策划，有预案有机制；三是签好合同，做好自我保护。“走出去”是国家战略，国家层面为此战略保驾护航的配套政策也在逐步完善，例如中国信保的项目险板块、税费改革等。作为从事具体业务的海外员工，了解并利用好这些政策是我们在市场开拓中要考虑的问题。

2.项目类型对应的风险等级

二公司的海外发展目前处在依托窗口单位做分包的模式，根据窗口单位的策略，有的国别实行的是委托经营模式，在委托经营模式下，我们更接近于直接面对国际市场。

从公司海外历程看，框架类项目一直是相对优质的一类，该类项目有国家作为引导和保护，风险小，收益好，但框架类项目以政府战略为背景，不会无限制输出，缺乏持续性，而且因为并非纯商业行为，致使我们对国际工程的认识有一定偏差。好处是给我们提供了一个很好的跳板作为缓冲。

现汇类项目是国际项目的重要成员，但同时也是难度最大的一类，我们要直面国际业主、国际咨工以及当地的各类规范标准，从实际情况看，我们的整体实力还有欠缺。

其他类别，窗口单位也在不断尝试，如F+EPC，特许经营、BOT等模式，我们作为分包单位，应多了解项目在大前期的运作方式，争取提前渗透，了解风险的同时从产业链上游提炼效益。

二、高效利用全球资源

在高度全球化的信息时代，更多更快的获取的信息是一项基本能力，只有掌握更多的资源信息，才能更好的调动和使用资源，才能更好的完成项目。可“拿来”的全球资源有物资、人力、技术甚至理念等等。

海外项目实施过程中所需各类物资的采购除了常规环节以外，由于海外的特殊性，增加了货代选择、进出口报关、海运及出口退税等环节，难度增大的同时，在降本增效方面也有很多可操作点。另外，公司海外项目的采购渠道已经从之前的中国和当地国扩展到第三国，通过直接联系生产商或第三国渠道商的方式，减少中间商来降成本采购的案例有很多，但各项目部间的差异较大，主要取决于项目的重视程度和采购人员的水平，体系性和规范性还不强。

人员方面，沙特市场有成熟的第三国人力资源输入模式，印度、巴基斯坦、孟加拉等东南亚国家的工人和管理人员大量生存于沙特，我们的项目也在大量使用这些人员，拉美国家则基本以当地人员为主，且拉美国家很多是选民国家，出于对当地就业率的保护，外籍人员的配额都有严格限定。从沙特市场来看，外籍工程师在成本方面较中国籍存在一定优势（除去业主许可溢价部分），可以考虑在拉美部分国家逐步引入这些外籍工程师，项目部之间形成错峰交流机制。

科学技术是第一生产力，新技术的引进往往能在短期内大幅提升竞争力，创新是企业的持久动力，这里的创新不仅指自己的创新，也包括他山之石。传统意义上的创新是向高精尖方向突破，但有些海外市场不一定适应过高的新技术。从成本角度出发，在能保证安全性和施工质量的前提下，较低成本的技术更有成长的土壤，而这些技术往往在东道国的施工企业家喻户晓，因此先俯下身子学习，再谋求优化改革是海外项目对技术的态度。从风险角度出发，海外项目不一定适合对全新技术的试验性使用，最好有国内做依托，在基本成熟后再实施。

三、推进属地化进展

资源我们可以用全球的，但项目毕竟在东道国，因此这是两个概念，且属地化对海外发展意义更为深远：属地化越彻底，占用母公司的资源越少，人均生产力越高。

属地化是指各种资源当地化，充分利用当地的人力、物力、规则，融入东道国的市场。属地化的优势包括：解决当地劳工的就业问题，获得所在地政府及人民的认同感，促进与当地政府关系的良性发展；产生跨文化融合，减少由于法律、规范、文化、宗教信仰的差异带来的施工障碍；规避本国员工管理风险，减少出国员工数量，降低占用公司人力资源的比例，降低人工成本。

属地化的优势很明显，公司也推了很多年，但效果并不理想。

其次，身份歧视也是一大原因。普通职工的心理是：“我们国家承揽的项目，我们雇佣你们来干活”，在这种潜在的身份歧视环境下，组织架构难以真正以属地化形式建立。这里有一些深层次的原因，其一是项目领导对属地化重要性的认识，其二是劳资关系和考核机制不配套，其三是我们作为非法人机构天生携带有一定的“游击战”性质，外籍职工针对这种性质对我们的企业难以产生归属感。

公司要持久发展海外就离不开属地化，投机心态经营海外可能有一时之利益，但施工项目不是轻资产性质，难以来去自如，例如设备有折旧余值、人员有间隙成本、材料有摊销余值，一时之利大概率仅是账面上，单一新项目最终收支现金流大概率为负。

四、境外项目有别于国内项目的“特色”

如把管理分为“道”与“术”，对于境内外项目在管理上的差别，那么可以说“道”相同而“术”有别。具体来说，相同之处主要在项目的内部管控体系上，即整个项目的管理框架或管理理念基本相同，不同之处则分布在管理的各个角落，非常零碎又特别重要，这也是一名优秀的国内项目管理者与一名优秀的国际项目管理者难以简单互换的原因。

下面罗列几个海外“特色”点，以点带面，我们更好的了解一下二公司的海外。

1.加班

例如加班，很多外籍工人宁愿选择“闲着”，也不做2倍甚至更高的工资加成工作，为什么？有的工人是宗教信仰，他们需要在周末做“礼拜”，信仰大于一切；也有很多人就是吃喝玩乐，大多数属地化工人在“储蓄”方面毫无概念，经常出现的情况是今天发了工资，明天工地上一半人来不了，消费去了。像中国人民这么勤奋又节俭的民族，世界上真的罕见。当然，我们必然是身体力行的不断输出我们的价值观，例如牙买加是黑人国家，但经过多年的熏陶，属地化工人在“发钱后”的出勤率越来越高，“赚钱”这件事的地位慢慢地在提升。

2.物资

无论是中国采购，还是当地或第三国采购，海外物资的共性，就是慢，有的是可控的，有的就有点不着边际。

物资的速度取决于三个方面，一是报批手续，二是生产运输，三是清关。每个国别的项目部都有自己的一本账，为了有个感性的认识，大概来说，施工辅材类物资报批手续没有或简化，要提前三个月；主材类要提前六个月；牵扯到定制产品，生产周期长的可能要提前一年考虑。而沙特皇家管委会业主的项目更甚，有的物资仅报批就要一年以上，提交、不同意或提出意见，如此反复。前瞻性的工作本是我们分内之事，但前瞻强度之大却是让人难以招架，毕竟“世界上唯有变化是不变的”。且物资过度提前，会导致现金流不均衡，项目组织难度随之加大。

3.分包

二公司美洲的项目，大多以自行组织施工为主，沙特的项目，有一部分是专业分包。对分包的管理，国内国外应该都是深感其不易，这里面有很多管理上的共性。而海外的分包，还有一些特性，比如沙特的专业分包是卖方市场，首先你不得不分包，不分包没有资质施工，其次市场上可能就一两家符合条件的分包商，而且行业联合盛行。一旦与分包产生纠纷，我们又耗不起时间，这就导致我们夹在业主和分包中间，艰难生存。因此分包模式要和我方对业主的承包模式一起来看，考虑风险如何规避。

二公司的海外跌跌撞撞走过了十余年，至今没有给公司的规模和利润形成可以依靠的支撑，十年间充斥着历史局限性，也满载着二公司海外筑港人的匆匆岁月，我个人也是从2010年从事海外工作至今，深感“内、外都有难念的经”。海外市场有蓝海更有红海，抛开战略，从战术上可以肯定的是练好双眼和双手，双眼观市场：提高高品质项目的命中率；双手为内功：机会来了要抓牢。

供      稿 | 孙宏博

编      辑丨范鲁明

审      核丨刘   畅

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