第2章 信息系统项目管理基础（要点+脑图）

Posted 2021-05-02 信息系统项目管理师高级备考

一、要点笔记

1.项目是为提供独特、服务或成果所做的临时性努力。

独特性：可以和标准流水线生产区分开来，如隧道，地理情况千差万别

临时性：有开始和结束的时候，不像企业，临时性是针对项目而言，不是针对成果，成果可能是长期存在的。

逐步完善渐进明细：是由独特性带来的，

资源约束：人财物不是全部都满足的（要钱有钱要人有人，但是质量是最难的

目的性：有一个集中的目标

2.项目与日常运作的关系：

开始时，日常运作导入资源给项目，中间阶段项目和日常运作相互支持相互影响，收尾阶段项目进行工作移交，释放资源。

3、日常运作是持续不断和重复进行，而项目是临时性的，独特的，二者的区别如下：

目的上：项目是独特的，日常运作是常规的，普遍的

责任人：项目是项目经理，日常运作是部门经理

持续时间：项目是有限的，日常运作相对无限的

持续性：项目是一次性的，日常运作是重复性

组织结构：项目是项目组织，日常运作是职能部门

考核指标：项目是以目标为导向，日常运作是效率和有效性

资源需求：项目是多变的，日常运作是稳定的

4.项目管理项目管理方法的核心就是目标管理和风险管理相结合，是“不择手段”达到目标，其中权衡质量、范围、时间和成本方面互不相让，范围就是做多少事要做多好，以前是质量、时间和成本，像三角形会互相影响

5.项目目标特性：多目标性，优先性，和层次性

6.项目管理知识体系构成：

项目管理知识体系+软技能人际关系等+通用（一般）管理知识和技能+理解项目环境+应用领域知识标准和规定

通用管理知识和技能：如财务、采购也需要知道

理解项目环境：如去私人企业还是政府还是国企

应用领域知识，如在信息产业内，是信息技术及客户业务领域的知识标准和规定

没必要要求所有人都是这五方面的专家，必过项目经理要整合团队知识以满足项目要求。

7.项目经理要进行管人和管事，一般认为确立方向是领导才能的重要体现，在进行目标管理时，可以有责任状，或者阶段性评估目标是否达成等，项目经理要整合项目团队成员知识，使团队知识结构满足项目要求，需要掌握10个领域的纲要，还要具备相当水平的信息系统知识，但不是不需要掌握所有技术细节，但是团队成员不需要都精通项目管理知识

8.英国人搞的项目，prince2，是受控环境下的项目管理，它和pmmok区别是，美国人的更像是全面体系，像迪士尼游玩指南，prince2更像提供最佳的项目管理方法论，迪士尼里怎么玩才最好玩，有所筛选，不是都要，侧重实施，更重视项目的实际收益和回报。

9.职能型和项目型两种组织结构，那项目经理权利和角色的差别：

职能型里，项目经理就是跑腿的，兼职的角色，预算控制还是职能经理来控制,即使有项目，但是通常就在职能部门内部运作。但是在项目型里，项目经理权利是很大的

10.不同于职能型和项目型，还有一种强矩阵型组织

看的关键点，项目经理权利大小多少，有没有考核权利，能不能调动职员。

11、职能型、项目型、矩阵型优缺点：

职能型：资源利用率高，成员工作稳定连续，但目标多样，资源分配不稳定，决策慢，部门间协调难度大

矩阵型：综合二者，灵活，存在多头领导，

项目型：结构单一，目标明确，沟通简洁，决策快；管理成本高，项目工作量不足则资源配置效率低，因为每一个都配备，人可能不够了。环境比较封闭，项目间的共享不好，员工没有连续性事业和保障

12.企业用项目的原因：现在职能型像各立山头，职能部门间协调比较困难，可以让项目成为变革驱动力，弥合部门的隔阂。从竞争关系到合作关系。从职能型转变到强矩阵

13.项目多了，好像又成了项目山头，有必要成立项目管理办公室，PMO，项目间的资源共享，项目管理办法识别和制定，最佳实践标准，指导辅导和培训监督，制定政策程序，监督遵守制度，跨项目的沟通协调，还可以负责项目的行政管理，是可存在任何组织结构甚至职能型机构。

类型有：支持型（收集资料然后共享），控制型（让规范使用），指令型（在对项目的控制强度上最强的）

14.项目生命周期是从生到死（启动-收尾）经历一系列的阶段，以软件和工程进行举例：

答：软件项目生命周期：需求--设计、开发--测试--交付

工程项目生命周期：可行性--规划设计--实施建造--启用运转

15、项目每一阶段投入时间不同的，执行项目工作阶段要投入大量工作。如软件配置准备工作，但是还没上线投入使用，这还是在组织与准备阶段，软件上线后执行项目工作。软件上线、软件的人员培训属于执行项目工作，工作量是最大。

16、生命期和风险、变更的关系

随着时间的推移，变更代价越来越大，如软件都已经完成集成甚至都完成了验收测试，要做修改还要做回归，在后期提出变更这个成本就很高。建议封版之前一周不提需求，如果有比较大的更改建议第二期。

17、项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个或主要的可交付成果的完成为结束，所有项目阶段都具有特征：

各阶段工作重点不同，涉及不同组织，处于不同地理位置，需要不同的技能组合

为了实现主要交付成果，需要对各阶段进行独特的控制或采用独特的过程

阶段结束以成果的转移或移交为标准。这个时点可称为阶段关口/里程碑/阶段审查/阶段门/关键决策点，收尾时往往需要批准，阶段才算结束

18、在信息项目典型的生命周期模型中，常用的有瀑布模型：

严格划分阶段，按顺序进行（可行性-需求-设计-编码-测试-运行维护等），适用于需求确定，变化小的产品，需要升级的或有类似的项目，喷泉模型用于描述面向对象的软件开发过程。灵活性小，典型例子：盖房子，过程是不可逆的，缺点是一开始就要确定所有需求

19、在信息项目典型的生命周期螺旋型模型中是快速原型法@，以进化的开发方式为中心，在每个项目阶段使用瀑布模型法。螺旋模型基本做法：“瀑布模型”的每一个开发阶段前引入一个非常严格的风险识别、风险分析和风险控制，它把软件项目分解成一个个小项目。每个小项目都标识一个或多个主要风险，直到所有的主要风险因素都被确定4个阶段，适用情况:

强调风险分析，适用于庞大复杂高风险的系统，采用循环的方式逐步深入，确定系列里程碑确保满意

20、在信息项目典型的生命周期迭代模型是不断精细化，可能每次迭代里采用瀑布。经历的阶段有初始--细化--构造--移交，适用情况:

适用于需求不确定，事先不能完整定义产品所有需求的，计划多期开发的软件

21.在信息项目典型的生命周期V模型,是以测试为中心的模型，对应关系:

需求分析---验收测试（“虚掩”）

概要设计---系统系统测试（“膝盖”）

详细设计--集成设计测试（“吉祥”）

编码和实现-单元测试（“单边”

适合于需求明确的，所以才能按照严格划分阶段

22.在信息项目典型的生命周期原型化模型过程是创建快速原型，弄清需求，然后去开发产品，适用情况：

适用于用户需求一开始定义模型，管理决策方法结构化程度不高的系统开发，有抛弃型+进化型

23. 在信息项目典型的生命周期敏捷开发模型以人为中，快速反馈及时调整，需求多变，小范围的试错试对，不断精进，甚至有人认为这个不会失败，因为不好的被淘汰了，可能是先确定时间而不是范围，关键用户要频繁参与，那敏捷流程的具体实践：

XP极限编程和Scrum

scrum是最流行的框架，互联网用的最多的

敏捷更像一种理念，注重沟通和拥抱变化，快速迭代方法

24.单个项目的管理过程中，项目团队实施项目过程分为两类：

第一类，项目管理过程，即BSP中识别核心过程，不因应用领域变化而变化，47个核心过程不变，可以裁剪（管理过程）

第二类，面向产品的过程，就是面向生命周期，这个是应用领域不同（产品过程）一个产品可能包含一个或多个项目生命期

25.第一类项目管理过程，有47类，对应有启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组：

启动：定义并批准新的项目或阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程

规划：明确范围、定义和细化目标，制定项目管理计划

执行：整合人员和其他资源，执行计划

监控：定期测量和监控进度

收尾：有序结束， 即使终止也要做好交接和结尾

26、如PDCA(计划、执行、检查和行动)其中的check和action可以对应监控，过程不是串行的，而是交互的，规划有可能是滚动的，启动，阶段也要执行，监控各个阶段都有监控，渐进明细的

27.启动过程组是项目启动获得授权有两个过程：制定项目章程

识别干系人

28.项目管理47个过程：

pmbok非常强调规划的

 具体过程，每一个都要有输入---工具与技术--输出

29.Rup是统一的软件开发过程，描述如何有效利用商业可靠的方法开发和部署软件，与极限编程这种轻量级灵活的开发方法不同，它是重量级的过程，特别适合大型软件团队大型项目，在生命周期上分为四个顺序：

初始阶段---细化阶段---构造结算--交付阶段

初始阶段：生命周期目标为里程碑

细化阶段：分析问题领域，建立结构接触，编制计划，淘汰高风险的元素，生命周期结构是里程碑

构造阶段是：集成为产品，功能被详细测试，重点是放在管理资源及控制运作以优化成本、进度和质量beta版，初始功能里程碑

交付阶段：用户是可用的，产品发布是里程碑

30.项目管理办公司PMO日常性职能和战略性职能：

日常性职能：提供管理咨询、培养项目管理人员，建立支撑环境和指导，多项目管理和监控

战略性职能：项目组合管理能力+提高企业项目管理能力

31.大部分软件公司，开发和软件安装通常是分两个相关项目：

开发：需求分析-概要设计-详细设计-编码-测试

安装调试：项目规划-业务分析-系统配置、运行上线-验收移交