转：高绩效团队应该如何带？关注具体的体验，胜过抽象的文化

Posted 2022-04-14 Rolei_zl

个人理解：
团队体验，如何与身边的同事、一起吃饭的同伴及临时聚会的搭档互动
体验，个人、集体，对所属群体的认同感
员工选择离开的不是公司，而是团队。员工可能关心自己加入了哪家公司，但不在乎自己在为哪家公司效力。员工在意的是自己在哪个团队
团队不推崇一致性，不要求大家齐步走，而是让每位成员发挥特性，为共有价值服务，聚集起来利用各自不同的特性共同实现一个人无法做到的事情

高绩效团队应该如何带？关注具体的体验，胜过抽象的文化

高绩效团队应该如何带？关注具体的体验，胜过抽象的文化

“建立某种文化”如绩效文化、反馈文化、包容文化、创新文化等，可能是企业高管在自我职位描述中很重要的一部分。而高绩效团队应该如何带？本文指出一个研究结论：员工更在乎团队体验，而非公司文化。工作体验是影响公司业绩、主动离职率、客户满意度等方面的因素，就工作体验而言，真正重要的不是“公司”，而是“周围”，是如何与身边的同事、一起吃饭的同伴及临时聚会的搭档互动。

如果在找工作，可以看看《财富》杂志的榜单，查找某个公司的详细信息。而这个榜单对公司的评估究竟是什么？你会注意到一个词——文化。Salesforce（美国云服务公司）拥有“家族文化”，于是设置了ohana（夏威夷语“家族”的意思）楼层；Wegmans（美国连锁超市）的使命是“用食物帮助人们过上更健康的、更好的生活”，以此为基础形成了企业文化；金普顿酒店拥有“兼收并蓄”的文化（给新入职员工发欢送大礼包，里面装着每位同事最喜欢的零食）。看起来，这些公司好像都明确了希望建立怎样的文化，并坚定而切实地追求之，因此进入了排行榜。包括这些公司在内的许多例子都能说明，公司文化至关重要。正所谓“文化把战略当早餐吃了”，文化可能比公司实际做什么、怎么做、员工薪酬多少乃至公司当前股价都重要。

CEO应当要求团队关注什么？
归结起来讲，文化有三个强大的作用。
其一，文化让员工明白自己通过工作获得的定位。例如，如果你在美国户外连锁品牌Patagonia工作，你一定会更喜欢冲浪。但如果你在高盛工作，那就别想冲浪了，要思考如何获胜，你每天都会穿定制西装去上班。再比如，当你说你供职于德勤、苹果或快餐连锁店福来鸡时，这在一定程度上已经成为你的自我表达，为你定位，表明你与他人的不同之处，确定你所属的群体。
其二，文化塑造我们对“成功”的理解。2017年上半年，特斯拉股价上涨，不是因为人们终于收到了一年前付过订金的电动汽车，而是因为埃隆·马斯克建立了“酷”文化。在特斯拉看不到前沿技术，因为特斯拉已经远远超越了前沿技术。丰田不得不召回超过600万辆汽车，直接原因是变速杆装配出了问题，但我们发现，更深层的原因在于丰田不失礼貌但又不择手段的文化。
其三，如今文化能够标示我们希望公司前进的方向。一夜之间，企业高管的职位描述里一大部分变成了建立某种文化，比如“绩效”文化、“反馈”文化、“包容”文化或者“创新”文化等。领导者将理想的公司发展方向概括为几条特征，影响员工行为，通过这种方法引导公司发展。文化不只阐释当下，也成为指导我们下一步行动的重要参考。
身为团队领导者，你会被反复告知，必须把握这一切，因为你要负责表现公司文化、建立遵守文化规范的团队。你会被要求在招聘时只选择符合公司文化的应聘者，通过能否表现公司文化来判断哪些人是高潜力人才，以符合公司文化的方式召开会议，以及在公司团建活动中穿上文化衫，唱起体现公司文化的歌。
一切都没问题，直到你开始怀疑，自己究竟要负责什么。你会惊讶地发现，自己的职位描述跟其他介绍本公司的文章内容匹配度很低。公司内设有日间托儿所、全体员工有20%的时间可以做自己感兴趣的事、为内推提供奖金、在屋顶修建太阳能电池板，这些都是值得赞赏的行动，但都不归你管。如果别人问起在你们公司的“实际体验”是怎样的，你肯定不会跟他们讲太阳能电池板和食堂之类的事，而是介绍工作本身。你会实事求是，谈谈工作是如何分配的，管理者是否偏心，如何解决纠纷，正式会议效率是否低下，员工如何获得晋升，等等。你会回归实际工作层面，尝试整理出一线员工对公司的真实感受。你不知道这种东西是否就叫作“文化”，也不一定知道该如何称呼这类一线工作的细枝末节，但你很清楚，这个层面的东西将决定员工在入职后于工作上肯付出多少努力、会在公司留多长时间。这个层面是他们真正关心的东西，你真正关心的也是这些。
在这种情况下，身为团队领导者的，你需要思考的关键问题就变成：要想尽力帮助团队发挥最大力量，应当重视哪些细节，应当要求一线员工关注什么？我们的工作体验中最重要的是什么？

员工更在乎团队体验而非公司文化
我们花了20年寻找这个问题的答案。建立在已有成果的基础上，我们最后发现了许多高绩效团队中共通的几项员工体验。以下8条陈述可以有效预测团队长期绩效。
1. 我对自己所在公司的使命满怀热忱。
2. 在工作中，我很清楚公司对我的期待是什么。
3. 在团队里，我身边的人都跟我有共同的价值观。
4. 工作中的每一天，我都有机会发挥自己的强项。
5. 队友会为我提供支持。
6. 我知道自己的杰出工作会得到认可。
7. 我对公司的未来发展十分有信心。
8. 我在工作中经常碰到有利于自身成长的难题。
也许你立刻就注意到了，首先，团队成员不会直接评价团队领导者或公司，他们只评价自己的感受和体验。其次，你可能也注意到，这8条陈述可以分为两大类。
奇数的问题可以称为工作中的集体体验。我们作为一个团队或一个公司所共有的是什么？这一类可以被看作关于“最好的我们”的问题。
偶数的问题是工作中的个人体验。“我”有什么独特之处？“我”的价值在哪里？“我”是否遇到难题、感到可以获得成长？这些是关于“最好的我”的问题。
“我们”的体验和“我”的体验，这两类体验是职场发展所必需的。这些东西非常具体，可以有效评估；十分个人化，可以揭示个人体验与集体体验的复杂交互。这样的体验渗透在工作中的每一天。上文提到的8条陈述准确地评估了我们工作体验中最重要的部分，换句话说，就是影响业绩、主动离职率、损失工时、工作事故及客户满意度的因素。就工作体验而言，真正重要的不是“公司”，而是“周围”，是我们如何与身边的同事、一起吃饭的同伴及临时聚会的搭档互动。例如在思科，我们发现，在全公司范围内，当一个团队从业绩较好变为业绩较差时，该团队成员离职的可能性增加了45%。员工选择离开的不是公司，而是团队。把你放在坏公司的好团队里，你可能会留下来，但如果把你放在好公司的坏团队里，你肯定不会在那里待多久。团队决定着你的工作体验。
英裔爱尔兰哲学家埃德蒙·伯克早在1790年就说过：“爱我们在社会中所属的小团队，是公众之爱的首要原则（相当于萌芽、起源）。” 我们密切关注数据，寻找规律和变化，得出了这样的结论：员工可能关心自己加入了哪家公司，但不在乎自己在为哪家公司效力。员工在意的是自己在哪个团队。

建设高绩效团队，满足员工的体验感
对团队领导者而言，好消息是员工在工作上最关心的因素在领导者的掌控之内。领导者也许无法修改公司的产假政策或对食堂饭菜质量产生影响，但可以打造健康的团队——可以选择是否明确对员工的期望，是否让每位员工在合适的岗位上发挥才能，是否认可团队的优秀工作，是否协助员工的职业发展，以及是否逐渐与员工建立信任关系。坏消息是，公司可能不会重视这个问题。多数公司甚至不知道在某一时刻公司内部究竟有多少个团队、团队成员是哪些人，更不知道最好的团队是哪一个。对于团队，我们功能性失明。而且我们过分强调文化，导致公司免除了原本属于团队领导者的责任，转而关注普遍性。
现在你知道了，自己所在的公司并没有统一的文化，公司文化中与众不同的地方无法得到衡量，员工问卷调查的总分只是把许许多多各种各样的团队级别问卷调查硬捏在一起，而这样得出的结果掩盖了真正重要的东西。你还发现，CEO想打造伟大的公司，唯一能做的就是照着公司最佳团队的样子打造更多团队——能做到这一步已经很了不起了。从某种意义上说，“公司”是一个虚幻的概念，“公司文化”亦然。
文化为我们在世界上定位，构成我们彼此共享的故事，为“公司”的空壳注入生命。可是，我们对故事的需求、对构建这个世界的共同感的需求太过强烈，于是我们认为我们所在的公司及其文化能解释我们的工作体验，然而并不能。我们对自己所属群体的认同感太过强烈，我们难以想象公司中的其他人拥有的“群体”体验竟与我们的截然不同。然而事实的确如此。而且这种切身的团队体验对我们选择是否留在群体中的影响，比“故事”大得多。
团队使工作变得简单，帮助我们了解应该注意什么、应该做什么。有趣的是，文化起不了这个作用，因为文化太抽象了。团队让工作变得真实，通过工作内容和一起工作的同事，团队让我们置身于切实的日常工作。文化没有这个作用。团队令员工有家的感觉。这一点近乎荒谬。文化强调围绕同一核心的一致性，团队关注的则是其反面。团队不推崇一致性，不要求大家齐步走，而是让每位成员发挥特性，为共有价值服务。在理想状态下，团队推崇每位成员的独特贡献。要想聚集起来利用各自不同的特性共同实现一个人无法做到的事情，团队是最佳形式。以上8条陈述提供了一种评估员工工作体验的简单方式，团队领导者可以从这里着手采取措施。
20多年来的研究告诉我们，优秀团队领导者的特征是有能力满足团队成员的两项需求：
首先，团队成员希望从团队领导者那里获取的首先是归属感，领导者要让成员感到自己是集体的一部分，大家一同进行的工作重要且有意义；
其次，成员需要感到领导者在注视自己、关心自己、与自己有联系，在将自己视为独立个体的前提下有针对性地给自己安排有挑战性的工作。成员既需要领导者提供集体感，又需要领导者看到每一个人的独特之处；领导者既要认可全体成员的共性，又要强调每个人的特性。要想成为优秀的团队领导者，需要整合并满足这两项截然不同的需求。
优秀领导者如何做到这一点——他们应该关注什么，他们如何与身边的人互动。身为团队领导者，你要做三件事。
第一，确保自己始终知道自己的团队对上文提到的8个问题的回答。这一点可以通过技术手段实现，但最简单的方法是直接询问团队成员，一次问一个人。不管员工如何作答，领导者都会有所收获，而且都会意识到自己还在关注重要的信息。
第二，了解如何打造杰出团队，以及工作中的管理认知误区是如何阻碍优秀团队的发展的。团队领导者的作用在任何公司都是最重要的。公司选择任命谁为团队领导者，是公司内部最重要的决策。目前最能决定团队工作体验的就是你。这个责任很重，但至少在你的掌控范围内。
第三，以后你想去别的公司工作，不要打听公司是否拥有优秀的文化——没人能从现实的角度告诉你这一点。你要多了解公司如何打造优秀团队。