转：心理安全：高绩效团队的基石

Posted 2022-05-31 Rolei_zl

个人理解：
心理安全赋予人们学习、贡献和挑战现状的自由
尊重每个人的人性，无论其个性、能力、种族或性别；提高成员的自尊有助于消除组织或工作场所的偏见
在不安全的学习环境中，恐惧胜过学习的欲望——不是害怕失败，而是害怕对失败的反应
创造一个让员工无所畏惧地参与的环境有助于他们将智力与情感联系起来，鼓励好奇心并建立信心
必须让员工有机会以自我导向的方式为团队作出贡献；同时，员工必须承担尽职表现的责任
当领导者向员工寻求帮助时，员工会感到安全，可以超越自己的职位进行思考，并就团队面临的挑战提供新的视角
创新是在竞争压力下发生的，但不必因害怕报复而发生
家长式结构：领导者尊重员工，但没有给予他们独立工作的自主权，依赖性
剥削性结构：领导者利用员工及其产出，但并不欣赏他们的才能和贡献
心理安全创造尊重和许可的基础，让人们重视和欣赏他人，给他们融入、联系和参与的自由

心理安全：高绩效团队的基石

心理安全：高绩效团队的基石

人类需要食物和住所才能健康生活。然而，除了这些基本需求之外，他们还有满足心理需求的动力。后工业经济时代的领导者必须了解这些需求如何在创建协作和创新的劳动力队伍中发挥作用。现代领导者必须摒弃传统的权威等级制度，即上层指挥、员工遵循的模式。相反，他们必须认识并推行心理安全的四个阶段，明白满足这些需求将提高团队绩效并营造有创意、有吸引力的工作场所。心理安全赋予人们学习、贡献和挑战现状的自由，这是创新劳动力的三个必要组成部分。伴随这每个基本要素而来的是尊重——人们对他人的基本尊重，以及许可——人们可以参与的程度。然而，首先，人们必须感觉到与他人的联系，因此，心理安全始于包容。

第一阶段   优先考虑包容性——这会创造归属感
人们渴望在工作和个人生活中建立联系。孩子们天生就能跨越不同，自然地包容他人，但随着年龄增长，他们变得动辄评头论足、排斥他人。包容，就其最基本的形式而言，包括尊重每个人的人性，无论其个性、能力、种族或性别。人和群体之间固然存在差异，但工作场所内外的团体都应利用这些差异来消除障碍。当人们没有得到他们需要的认可时，就会斥责别人，寻求关注。正如持枪犯罪者和自杀受害者所说，感到被排斥甚至会成为生死攸关的命题。包容安全是通过重新接纳入团体和反复接受的邀约来创造和维持的。而包容安全会波动团队动态和竞争，会影响它在组织或工作场所的发展方式。运动队就提供了群体自然分成一个个更小集群的典型案例。那些必须齐心协力的球员，例如足球队的前线，会团结一致，而那些争夺相同位置的球员则保持距离。伪装成个人或政治意识形态的优越理论也会影响人们对包容的态度。纵观历史，亚里士多德、希特勒和约翰亚当斯的著作揭示了某些团体和所谓的领导人如何为精英主义辩护。同样，美国宪法主张人人生而平等，却同时宣称奴隶为人类的五分之三，并剥夺女性的投票权。尽管进化至今，人们仍然继续追求表现在刻板印象、偏见和怨恨中的优越感。提高成员的自尊有助于消除组织或工作场所的偏见。研究表明，肯定自己和自身能力的人表现出更少的偏见和更多的社会合作。当人们感到自己的自我价值没有受到威胁时，他们会学着接受多样性成为新规范。此外，领导者还可以通过使团队多样化和提供同伴指导机会来鼓励包容。

第二阶段  创造一个鼓励好奇心和学习的环境
在不安全的学习环境中，恐惧胜过学习的欲望——不是害怕失败，而是害怕对失败的反应。在学校环境中，学生主要因父母或老师的疏忽而放弃学习的本能。事实上，大多数辍学的学生之所以辍学，是因为对他们支持和投资的缺乏，削弱了他们对成功能力的信心。同样，在工作环境中，当失败遭到蔑视，提问招致嘲笑时，顶尖人才会离开，而留下的人则保持沉默。在安全的学习环境中，领导者——无论是家长、老师还是团队经理——鼓励探究，团队成员不担心因想学习而受到不尊重。学习要求学生或员工保持专注，抵制分散注意力的干扰和冲动。这种智力投入的能力很大程度上取决于人的情绪状态。创造一个让员工无所畏惧地参与的环境有助于他们将智力与情感联系起来，鼓励好奇心并建立信心。你的团队可能拥有出色的人才和丰富的资源，但如果个人不能随意探索、尝试、试验和创造，提出愚蠢的问题，动手和犯错，他们就不会冒险。当今经济依赖于知识工作者，即在组织内处理概念并创造价值的人。然而，工业时代的影响在许多组织中挥之不去，在这些组织中，只有一部分员工——通常是最高层——提供想法。其他员工通过将这些想法变为现实来作出贡献。应对现代竞争市场的挑战要求组织内的所有员工都参与学习。领导者必须将失败视为一种学习工具，而不是讥讽和嘲笑的机会。那些致力于创造安全、学习氛围浓厚环境的人将获得积极发展并能充分发挥潜力的团队。

第三阶段  根据绩效为员工提供自主权
这个学习阶段涉及准备和技能发展，就像运动员为获得比赛机会而练习一样。在“贡献者安全”阶段，要让员工离开等待区进入比赛。领导者必须让员工有机会以自我导向的方式为团队作出贡献；同时，员工必须承担尽职表现的责任。例如，想象一个青少年，他投入时间和精力练习，现在获得了独自驾驶的权利和责任。个人在这个阶段肩负更多的责任，但领导者必须继续在这些人以及团队文化上投资，以培养他们成功的动力。由于不安全感、偏见或不愿看到他人成功，一些领导者不愿意给予员工自主权。然而，拒绝对他人进行这种投资的同时，这些领导者会削弱团队的绩效，葬送自己的成功。有毒的环境会扼杀绩效，因为人们在担心绩效前先担心心理安全。绩效包括执行和创新。执行通过标准化生产和创造效率来创造价值。创新通过相反的方式为未来创造价值——释放创造力和拥抱偏差。组织要有这两种绩效才能获得竞争优势。领导者可以通过跟踪他们的告知与询问比率来衡量他们提供自主权的能力，即他们告诉他人该做什么与寻求他人意见的比率。寻求帮助的领导者会给团队发展带来很多好处：
●  他们通过邀请所有团队成员参与而促进协作
●  他们发掘并提升团队的才能
●  他们减轻了某些员工在决定是否提供想法时可能感到的焦虑
当领导者向员工寻求帮助时，员工会感到安全，可以超越自己的职位进行思考，并就团队面临的挑战提供新的视角。

第四阶段  保护挑战现状的员工
组织依靠创新和前瞻性的贡献来取得成功。为实现这一目标，领导者必须营造一种文化，让员工可以安全地挑战现状。在这个阶段，团队不仅作出贡献，而且有信心和权限挑战当前的流程和意识形态。尊重和许可相结合，创造出探索和实验蓬勃发展的文化。由于个人在此过程中面临的风险最大，因此领导者必须提供保护。挑战者安全的困难在于需要时间创造，但极易被破坏。创新是在竞争压力下发生的，但不必因害怕报复而发生。在创造新产品或服务时，人们通常使用不同的思维模式预测未来。他们经常将现有知识用作通往新想法的跳板。例如，Netflix将两个现有的想法联系起来——邮政服务和DVD——来颠覆视频租赁市场。詹姆斯·戴森（James Dyson）利用自然旋风卷起灰尘的情景创造了无袋真空吸尘器。在为员工提供“挑战者安全”——以坦诚换取掩护——的过程中，领导者采取措施在未来实现创新，并让组织更能适应变化。领导者通过以下几个关键步骤创造这种创新文化：
●  知道领导者定基调
●  交流透明，各方自由分享知识而不嫉妒
●  公开承认某些努力不会成功
●  在不同意团队成员的意见时提供解释
另外，尊重和许可必须在工作场所共存。尊重是对员工的人性及员工对组织的价值的欣赏，许可是允许个人参与，这两项必须在工作场所共存。未经许可的尊重会造成家长式结构，没有尊重的许可会产生剥削性结构，怎么解释呢？家长式结构是在这个框架中，领导者尊重员工，但没有给予他们独立工作的自主权。虽然在某些情况下是必要的——例如安全规则——但家长作风会造成依赖性，扼杀创造性和创新所需的贡献和挑战。剥削性结构是在这个框架中，领导者利用员工及其产出，但并不欣赏他们的才能和贡献。在这种环境中的员工经常加班，而不考虑他们在工作之外的需求。剥削性的领导行为也可能在不太明显的不文明举动和辱骂中显现，这会挫伤员工的士气，降低生产力。在未来的日子里，你会看到对在团队和组织中创造高度心理安全的领导者的需求不断增长。在依赖不断创新的高速变化的环境中竞争，这种需求是必然结果。

心理安全创造尊重和许可的基础，让人们重视和欣赏他人，给他们融入、联系和参与的自由。当今的领导者必须具备在工作场所认可和重视他人的情商，而不是嫉妒或自负。与此同时，他们必须以这样的理念带领团队：通过为员工提供学习、贡献和挑战的安全，他们才能创造适合创新的环境。