技术人的管理学-业务管理

Posted 2023-04-04 拒绝冗余

主要内容

• 前言
• 制定计划遇到的问题？
• 过程监控遇到的问题？
• 复盘改进遇到的问题？
• 通过PDCA循环解决业务管理问题
• 总结

前言

没有人天生就会管理，优秀的管理者都是在知行合一的过程中成长起来的，他们既需要系统的管理知识，也需要管理的实践。有学者通过观察研究发现：新手管理者所经历的痛苦转变，如果能够形成正确的思维、行为习惯，对未来的发展有至关重要的作用。只要你能挺住，往往就获得了一个好的开局。

想要成为优秀的管理需要哪些能力？
需要3项底层能力：【业务管理能力】、【团队管理能力】和【自我管理能力】

大家遇到的管理问题总结起来主要是两大类，一类是“事”的问题，一类是“人”的问题。要解决“事”，需要业务管理能力，想解决“人”的问题，需要的是团队管理能力。要注意哦，我们并不是把“带人”和“成事”完全剥离开，在日常工作中，它们就是同一个问题的两个层面，是相辅相成的。在这里区分开来，是为了让你找到自己当前最需要提升的侧重点，做到足够聚焦地解决问题。
例如某项目经理接受了过高的目标，没有请求资源，没有追踪好过程，就很可能在业务管理上踩了坑。

其实业务管理能力通常是管理者能够快速提升的，把握住了其中的关键环节，我们就能快速将个人执行力升级为团队执行力！业务管理有哪些关键环节?
这3个关键环节分别是【制定计划】、【过程监控】和【复盘改进】

制定计划遇到的问题？

对目标和计划的选择和制定，直接影响整个团队的工作成效，因此需要管理者对此有清晰的思考和明智的判断。
如果这个环节没有做好，会出现什么情况呢？

如果在接到具体任务目标的时候，没有评估目标的合理性，那么作为管理者需要进行目标拆解的时候，问题就暴露出来，发现目标无法达成，资源支持也跟不上，这就是制定计划和目标没有做好造成的。

过程监控遇到的问题？

同样的工作由他人来完成确实会比由管理者自己完成更不可控，但如果能够合理监控过程，必然能够实现好的结果。如果过度信任下属没有做好过程监控，最后只能自己“救火”。

复盘改进遇到的问题？

管理者不能停留在遇到一个问题就只解决这一个问题的层面，而需要帮助团队总结经验，提炼工作方法和规律，从而提升团队整体的工作效能。

通过PDCA循环解决业务管理问题

PDCA循环由美国著名质量管理专家戴明(W、E、Deming)提出，他认为“做好一件事”可以被拆解成4个步骤：计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和处理(Action)。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果。实际上，要想有效地进行任何一项工作，都离不开这4个步骤，带领团队做事亦是如此。

制定计划即分析现状，将目标拆解并制定合理计划，这个过程需要管理者不断的总结经验，按照下图的方法有意识的锻炼自己。

过程监控即描述进展（日报、周报、例会或者每日站立会议）、评估风险、调整方案，并将值得记录的内容记录下来总结到知识库中（组织过程资产）。

复盘改进环节包括检查(Check)和处理(Action)。检查(Check)是在计划执行过程之中或之后，检查执行情况，看是否达到了预期的效果。处理(Action)是根据检查的结果，通过复盘将成功的经验尽可能地标准化，并看到不足、找到原因，防止问题再次发生。遗留问题则转入下一个PDCA循环去解决。

总结

管理者原来并不像想象中那么光鲜，不仅操心多好几倍，有必须背负的责任，还会遇到很多难题。也许你会疑问：成为管理者真的值得吗？带着这个问题，我也去访问了各个管理层级的人，问他们是否后悔成为管理者。大部分人都回答：“痛并快乐着”，他们能看到管理历练带来的成长改变，认为成为管理者依然是值得追求的目标。
管理就是“带人成事”，“成事”需要【业务管理能力】，“带人”则需要选人、育人、用人、留人，即【团队管理能力】。

技术走向管理一些思考-激励成员

技术走向管理一点思考-文件夹

对于人的激励应该从外部刺激和激发其内部动力双方面着手。

外部刺激如金钱等的激励作用是被动的。往往仅仅具有暂时性作用。

人的内部动力才干推动人的主动性。内在动力就是每一个人的情感社交、尊重需求和自我价值的实现（參见“人5个层次的需求”）。因此对于成员的激励该激活员工的内在动力。当然首先还是尽量保证足够的外界刺激（工资和奖金等）以满足每一个人的生存和安全须要。

对于成员的激励应该以团队为基点进行绩效考核，多鼓舞、多表扬。赏罚分明、及时进行，详细的激励手段则要依据成员的类型详细进行，基本原则就是尽可能满足成员得到想要的实惠。

简单来说能够是“对外护犊子，为团队争取很多其它资源。对内量才使用、赏罚分明”。

绩效考核时要以团队为基点，衡量一个人贡献时要以他在团队里扮演的角色衡量。

每一个团队都是多个技能的组合，有开发者、架构师、管理、乃至调节团队气氛的人。考核技术人员的业绩看其个人的价值和贡献，将其业绩与过去以及对他的期望值对照进行。考核管理人员要看其对团队的贡献，管理者的成功应该是实现团队的成功，建立在团队成功和成员成功的基础上。

优秀的经理会以极大的热情在团队、部门、公司范围内公开的表彰员工的杰出表现，同一时候确保他们得到物质上的奖励。相反，对于成员的批评则尽量客观、私下的进行。假设项目失败了，他会自己承担很多其它的责任，和团队一起分析一个特定任务或事件失败的原因。这样他们就能够採取一些措施来防止再犯相同的错误。

抛开生存和安全的须要，每一个人的内在动力须要是不一样的。优秀的管理者可以识别人的爱好、需求，并量才使用就能起到非常好的激励效果。如有主见的人喜欢做自己觉得值得做的事。因此给他们订立目标、分配有挑战性的工作。爱交际的人须要与周围人建立和睦关系、被人接受，应该安排需常常交流性的、合作的工作；想获取权力的人则让他额外组织些团队培训、安排会议等工作。新员工往往首先须要满足的通常是社交需求和尊重需求，即被团队成员接受。另外，新程序猿们往往也有强烈的证明自己的欲望。因此最好还是给他们机会。