我的技术管理成长之路----走向管理

Posted 2021-05-21 jack_孟

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篇首语：本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理，主要介绍了我的技术管理成长之路----走向管理相关的知识，希望对你有一定的参考价值。

我是 2013 年毕业的，起点还算不错（985 硕士），前面 3 年在大厂做技术，第 4 年开始转型做管理，目前是一家知名独角兽公司的技术总监。

8 年时间做到中层管理，外人看起来职场发展很不错，但没人知道我经历了多么煎熬的转型过程，付出了多少。我想将我的心路历程分享给你，耐心看完，我相信你一定会有所收获。

这 5 年的管理之路，我将它拆分成 4 个阶段，代表了我在管理心智上的一次次蜕变。

第一阶段：管理懵懂期，扮演好大头兵

和很多初入管理的技术同学类似，都是「码而优则仕」，但我不是内部提拔，而是跟着前领导走向了这条路。

2016 年，我在亚马逊的直属 Boss - 鹏哥，他跳槽到一家快速发展的创业公司当技术总监，恰好那时我也打算离开大学同学的初创公司，看看外面的机会。

得益于亚马逊那两年多鹏哥对我工作的认可。他跟我说，要不你来我这边带一个团队吧，就这样我有了 4 人的小团队，开启了我技术管理生涯的第一个阶段。

那时候，我基本没什么团队管理意识，主要就是快速出成果。因为团队接了很多从 0 到 1 的项目，总监会跟公司定一个 deadline，我要做的就是：拆分每个人的工作，然后做好项目推进，另外自己也会承担很多开发工作。

这个阶段，People Managment 主要用在招聘上了，业务发展很快，HC 很多。但是小公司招人难呀，加之 HR 部门人少，一线经理从捞简历、筛简历、到安排面试，都要亲力亲为。

所以，白天绝大部分时间都用在招人以及各种项目会议上了，基本晚上才有时间写代码，一直干到晚上 11 点左右是常态。

下面这条朋友圈算是当时最真实的状态，依稀记得公司的行军床都被我和另外一个男经理睡坏了，一时成为了公司的一段 “佳话”。

这个阶段，要做好也挺不容易的。团队 5 个人，要对接 4 个系统的需求，而且很多项目都是倒排期的，老板动不动还会插入高优需求。

那时候也会做项目过程管理，但是总抵不过老板一句「这个项目必须 XX 时间点上线」，所以没啥好办法，就是带头扛，有风险的项目几乎都是靠加班拼出来的。当时，总监经常带着大家一起吃饭、聊天、打乒乓球，工作累归累，团队氛围是真的不错。

这算是我管理的第一阶段，还处于懵懂期：团队规模小，管理成本很低，重点是带几个人把事情做好，目标很明确，更偏执行层面。

第二阶段：开始入门管理，从关注过程和目标 -> 到关注团队

大概 8 个月后，团队规模扩充到了 10 人左右，我负责的业务以及对接的需求越来越多，也是在这个时候我经历了一次比较沉重的打击。

团队第 1 次背了一个公司级事故，我当时觉得挺冤枉的。因为业务影响并不大，另外虽然是研发侧的 Bug，但是上线时测试同学联系不上，没及时做验证。发现问题后让运维回滚，又因为脚本有问题，整了半小时才回滚成功。

最终定级成事故，公司给了两点原因：

1、团队管理机制有问题，低级 Bug 没做好代码审查和自测，并且测试同学未就绪就让运维操作上线；

2、出问题后没及时向上汇报，决策速度慢，导致故障持续时间超过了 1 个小时。

这次事故给了我足足的教训，算是对我管理心智的第一次警钟。我开始意识到自己的管理方式存在问题。

以前人少事情少，凭着打满鸡血的冲劲还能兼顾得过来，但是当团队规模达到 10 人左右时，管理半径根本覆盖不到所有人。

另外也认清楚了：管理远比自己想象中的要复杂得多。流程机制、对上管理、决策力等等，这些都是之前自己所轻视的。

在这之后，我逐渐将团队分成了两个子方向，让团队的核心骨干作为二级 leader 来负责一些具体的执行，我将主要精力放在了整体把控以及关键卡点解决上，不再过多关注细节。

此外，我也尝试引入一些研发管理规范、项目管理机制来拉齐所有人的工作方式，进一步提升整体的效率，以及减少低级问题的发生。

这个过程是最不适应的，持续了半年时间，之前我写过一篇系统性的总结，5 千字的干货，绝对值得一看。

幸运的是，总监给了我非常多的指导，他是非常关注人和团队的。受他的影响，我慢慢改变了很多工作方式和思维习惯，不再单纯从技术这一个维度去看问题和做决策。

这是我管理的第二阶段，算找到了一点点感觉：从之前的关注过程和目标，逐渐转移到关注团队整体，减少了执行层面的比重，管理思维开始打开。

第三阶段：管理系统化，理论+实践并行

慢慢地，我在团队管理上逐渐系统化：从招人、新人 Onboarding、培养、绩效考核、晋升辅导都摸索入门了，自己也很注重沉淀。这样弄下来，HRBP 和CTO 对我印象都很好。

2017 年 8 月份，公司将战略调整成裂变增长，陆续启动了红包、拼团等新业务，营销相关的全部交给我的团队来负责。因此，团队规模得以继续扩大，同时也带来了很多跨部门的项目管理机会，有些同学成长很快。

对团队来说，真正迎来契机是在 2018 年初，公司为了抢直播答题的风口，想借机做一波引流拉新，CEO 拍板全员 all in 这个项目，要快速 copy 出一个，放一张产品截图表示下纪念。

这个项目的技术复杂度真的不低，大家可以看看这篇文章。但整个项目最难的其实在于：从需求设计到上线运营，就给了 3 周时间，涉及到大几十号人的协同，公司高管们全部在盯着，时间压力和心理压力都很大。

我们团队承接了最核心的答题系统以及直播运营后台，同时我还被任命为项目经理。过程就不展开了，我和好几个小伙伴几乎是以泡在公司的状态死磕完成了这个项目。

得益于这个项目的表现，2018 年上半年我被晋升成了高级技术经理，两个核心骨干也进入了技术经理培养期。因此，战功对于团队进一步升级壮大也是尤为关键的。

那时候团队差不多 20 人了，整个梯队和团队士气都还不错。能打仗、不掉链子，这是当时团队最明显的标签，也无形中变成了团队所有人做事的一种态度。

这算是我管理的第三阶段，逐渐进入成熟期：对于大型项目的把控能力、工程管理、团队管理都有了自己成形的理论和实践经验。

第四阶段：入门中层管理

最近这 2 - 3 年，是我在中层管理上继续沉淀的几年，从上家公司跳槽到了 58 转转，平台更大，组织效率更高。

再复盘我这两年的工作，我觉得有两点是做得还不错的

1、流程建设：有了更多的思考，不再拘泥于生搬硬套，而是会回到组织的主要问题、业务的发展阶段、团队的成熟度上去定期思考，为最终的协同效率和效果负责，做加法，更要学会做减法。这一点在敏捷项目管理流程、工程管理机制上运用得还算得当。

2、组织建设：除了梯队以外，会比以前更加关注组员的成长诉求。让他们意识到自己的瓶颈，给予实战机会，帮助他们做好晋升。如果能够很好地激发每个人主动做事的意愿和潜能，这将是成长型组织最内核的动力。

做得不好的地方也有很多，我例举感受最深的一点，那就是：业务交付。这是中层技术管理者做得好与坏最有说服力的东西。

2019 年，我加入转转，这是我们广告业务跑得最快的一年，技术侧在研发效率和质量上没掉链子，可以说很好地支撑了业务，最终团队也很顺理地拿到了 Top 绩效。

2020 年，公司在战略上有所调整，业务开始慢下来了，尤其去年商业内部尝试了很多新业务，但是都没有取得特别好的效果。最终绩效以及团队士气上都受到了一些打击。

这个落差感其实比较明显，再回到技术管理身份看这个问题，让我对「业务交付」有了更深的认识。

对于一个基层管理者来说，能按时保质交付即可；但是对于一个中层管理者，这还远远不够，你不仅仅要为交付负责，更需要为「业务成功」负责，想尽一切办法去达成组织绩效。

尤其最近读了乔新亮的极客专栏，他谈到：要以始为终，以产品和业务视角去做项目管理。其实背后说的也是以业务成功为导向。

这算是我管理的第四阶段，在中层岗位上继续摸索和前行：对于组织架构、协同效率、团队活力有了一些新的理解，对中层管理的要求看得更清楚了。