项目团队转型成产品团队的点点滴滴

Posted 2023-02-15 山在岭就在

  转眼间我的博客已经有将近一年半的时间没有进行更新了，从今以后要重新对博客进行维护了，新时期开始的第一篇文章，来说一说工作上的一些感悟。
  刚刚参加工作的时候，进的是一个项目型的团队，主要是通过外包项目来盈利，幸运的是，应公司发展战略的要求，我们的项目团队奉命向产品研发转型，因此我才有了这篇博客中的感悟，本人工作经验不足，说的不合适的地方请大家多多包涵。
  首先，一句话总结，项目是客户的，产品是自己的。

  如上图，我觉得在项目团队转型成产品团队的过程中，涉及到的转变主要由以上图中所列的五项内容：
   1. 客户和用户的转变
   2. 团队本身的名气
   3. 产品线的长线发展和运营
   4. 项目管理和产品管理上的冲突
   5. 风险责任的承担
  接下来，我们就逐个来谈谈我自己的感想。

1、客户和用户的转变

项目型团队

  项目型团队的主要任务是做项目，主要收益是来自项目的一次性佣金和之后的维护费，这些费用都是谁来付呢？都是客户来付，因此，项目收益的第一目标人群是客户，由客户再去面向用户，项目团队不会直接接触用户群体，用户的意愿也是经由客户来进行转达。接下来我们用一个简单图示来表述对于项目类型的团队，团队本身、客户群体、用户群体三者之间的相互关系：

  结合上图，可以简单总结出如下几点：

• 1 项目团队永远都面向的是客户群体，无论是项目交付、项目运维、获取合同回款、获取维护费用，都是和客户群体在打交道
• 2 客户负责和用户群体进行沟通，客户将拿到的项目向用户进行推广，促进用户使用，以便达成一定的目标；同时负责将用户的对项目的意愿转换成需求，再反馈给项目团队，同时支付项目的维护费用

  综合以上两个观点，登出一个通俗易懂的结论：对应项目型团队来讲，客户直接给我们钱，用户间接给我们名气。

产品型团队

  与项目型相对应，产品型团队的交流环节中，没有“客户”这个环节，产品一经发布，直接面向客户进行推广，直接接受用户的体验反馈，在产品的运营、推广期间，产生收益，该收益可能是用户直接支付（如开通VIP会员、购买虚拟道具等），也可能是通过用户流量产生的间接收益（如平台广告费等）。

总结

  针对项目型团队和产品型团队，我们简单总结其与用户、客户间的依赖关系

• 项目型团队：团队面向客户，客户支付一次性佣金，同时对客户提供长期或短期的技术支持，并收取维护费用，收益明码标价，只要能够如期验收，稳赚不赔；
• 产品型团队：团队直接面向用户，对产品平台提供近似于无限期的技术支持和主动优化任务，产品平台的用户体验直接影响团队收益，具体收益不固定，可能很多也可能很少，需要相对专业的运维和推广。

2、团队本身名气

  出名要趁早，团队的名气直接决定个人的名气，个人的名气直接决定薪水（或者说是跳槽后的薪水）。
  项目型团队和产品型团队，在名气方面有两个相同点：一是两种团队（或者说是所有团队）都有提高团队名气的迫切愿望；二是两种团队的名气最终的主要来源都是用户，而非客户。

项目型团队

  接下来，我们用一个简单的图来解释一下项目类型团队自身名气的来源：

  还是那句话，项目型团队直接面向的客户，而非用户；而从数量上来讲，用户群体的数量肯定是远远大于客户群体的数量的。名气的产生和传导相对于项目的交付是相反的过程，宣传对象也是逐级反向的，这个项目上线之后，用户使用过程中觉得好，用户称赞的是客户；客户受到用户的表扬之后，才可能继续称赞项目团队本身，给我们名气。
  举个简单的例子，一个项目团队给一个学校做了一个教务管理系统，假设这个学校有一万名学生，教务处工作人员有100人，这里这一万名学生就是用户群体，100名教务处工作人员就是客户群体。那么这个教务系统主要是谁用呢？是学生用，假设这个教务系统做的很好，用起来很方便，那么这一万名学生的用户群体会夸谁呢？会给谁点赞呢？肯定是客户，他们会说“咱学校的教务系统做的真好，用起来真方便”，口耳相传，名气就产生了，只不过这个名气针对的主题是客户群体（学校教务处），而非项目团队本身。等学校教务处工作者收到广大学生的反馈，都反馈这个系统好用，那么今后在和其他学校进行沟通时，可能会说“某某公司、某某团队做的教务系统挺好用，学生们都说好”，这里也会在客户圈子中产生一种名气，这中名气针对的是项目团队本身。
  针对以上这个小例子，两种名气，谁产生的，宣传的是谁，影响力、传播力方面孰轻孰重，显而易见。

产品型团队

  产品型团队，直接面对用户，在名气的产生、传导过程中，没有“客户”这个中间截流环节，广大用户群体的反馈信息直接反应到产品团队本身，并直接影响产品的经济收益。产品做得好，用户直接夸具体的团队、具体的开发公司，夸得人多了，用户量就能上去，用户量上去了，用户活跃度上去了，钱自然就来了。相反的，如果产品做得不好，用户骂也是直接骂团队、骂公司，骂得人多了，产品也就凉了，收益自然也就无从谈起。

总结

  在名气方面，两者区别如下：

• 项目型团队：由于中间有客户群体的截流，东西做得好，团队不会受到过多的宣传表扬，做的不太好，也不会直接背负过多负面问题，这在一定程度上会催生团队本身的惰性，名气和团队收益也不是强作用关系。
• 产品型团队：由于没有中间客户的截流，产品型团队更容易获得名气，当然如果做的不好，也更容易收获骂名，名气和团队收益直接挂钩。

3、产品线的长线发展和运营

  东西多了就需要成体系，这个是放之四海而皆准的道理，团队运营也不例外。然而，产品型团队和项目性团队在成体系运营的方面还是有本质差距的。

• 产品型团队：产品型团队的产出是产品，产品不一定只是一个，也可能是一套，这一套东西就能构成一个体系，营造一个生态。就好比一棵大树和上面的树枝一样。支线版本虽多，但归根结底大家都是一个产品生态中的，就比如当下最火的腾讯系和阿里系。腾讯系主要主要依托QQ、微信代表的社交群体主干，在这个主干基础上来构建诸如腾讯视频、腾讯游戏等等一些列周边产品；同样的阿里则是依托支付宝、淘宝等消费群体主干，构建诸如钉钉、云服务等生态服务环境。总之一句话，无论产品做得多大，多么丰富，万变不离其宗，根儿还是那一个。
• 项目型团队：项目型团队的产出是一个个的项目，而项目是完全按照客户的意愿去做的，因此项目型团队中做得各个项目往往是呈现一种齐头并进的局面，东西大而全。如果想将各个项目做成体系，最大的问题在于如何说服客户，说直白点，你做不做成体系，跟用户没有半毛钱关系，我花一分钱，买一个项目，至于其他项目怎么布局，怎么规划，我并不关心。因此，项目型团队的项目，彼此之前可能会有联系，但很难有层次感，形成递进的那种关系，没有层次感，没有侧重点，彼此之前数据也不能互通，因此谈不上生态。
    在这里多说几句，从对成果的细化、调优、长久运营来讲，项目型团队很大程度上不敌产品型团队，这里并不是说两者技术能力有多大差别，而是说两个的时间投入不同。项目型团队的时间精力更多的被分摊到各个平行的项目上，手心手背都是肉，很难将精力集中在某一个或者某几个项目上；产品型团队则不同，产品型团队的成果是有体系的、有主次的、有生态的，因此可以集中精力解决主要问题，就好比腾讯肯定要先保证QQ、微信的强大，阿里要保证支付宝的强大一样，好钢用在刀刃上，才能更锋利。

4、项目管理和产品管理上的冲突

  任何团队都需要管理。项目团队需要的是项目类型的管理，产品团队需要的是产品类型的管理。

• 项目型团队：项目自身发生变更、优化、升级的正常来源只有一个：客户需求。在正常情况下（排除重大BUG、重大漏洞的情况），只有客户触发了需求变更，有时甚至需要相应的合同支持，项目团队才会开始对项目进行变更、修改、升级，因为毕竟当初出钱来买断项目的是客户，这种管理模式无可厚非。
• 产品型团队： 产品型团队对产品自身的更新优化是主动的，来源是多样的。市场需求的变化、产品自身发展规划的调整、产品盈利诉求的变化，都会导致产品平台的升级更新，更新是主动的，也是利益驱使的，毕竟产品的主动权在我们手中，我们自己评估该怎么改，那就怎么改，完全是团队自主决定，无需再说服他人，说服客户。

  一句话，谁出钱听谁的。客户出钱我们就以客户的意志为主导；用户出钱我们就以市场的驱使和自己的判断为主导。

5、风险的承担

  产品型团队和项目型团队因为所直面的群体不一样，所有风险的承担也各有轻重。
  很简单，谁直接面向用户，谁直接承担风险。项目型团队将项目交付给客户，客户将项目推广给用户，客户直接面向用户，那产生的风险首先会直接压在客户方面，然后客户再将相关的问题压力传导到项目团队，限期更新升级。对应的产品型团队将产品直接推广给用户，团队直接面向用户，那产生的风险也会直接压在产品研发团队身上，这也是小的产品团队创业不容易成功的原因，底子薄，一失足成千古恨。
  举个简单例子，学校的教务系统就是一个典型项目，教务系统瘫痪了，广大学生抱怨的是学校，很少会直接抱怨开发教务系统的那个项目团队；淘宝是个典型的产品平台，如果淘宝首页404了，那老百姓肯定直接投诉到阿里了。

6、如何说服领导层从项目团队向产品团队转型

  说了这么多，无非是从多个方面将项目型团队和产品型团队做了对比，在这里我想说，如果条件允许（公司实力、人员规模、收益来源稳定性等），还是应该向产品型团队进行转型。项目型的运作方式虽然可以说正常情况下只赚不赔，也不用过多的操心如何推广、如何盈利，相对产品创业团队要安逸许多，但产品型团队在效率、成就感、产品精致程度、盈利前景、名气、规划自由度等方面还是很有优势。假如你身处一个项目型的团队，你想说服领导代领团队向产品型进行转型，可以从以下几点入手：

• 1 归一化，维护成本降低。将项目转型成产品，最最最初级的做法就是将相似项目抽象出一个产品主线来，即主版本，有了主版本，有了归一化的项目主干，各个项目各主版本都保持少量的特色差异，这对于已有项目的维护成本、新项目的开发成本，都会有很大程度上的降低，节省工期，节省工作量。

• 2 盈利前景扩大化：做项目赚的的是合同钱，是死工资；做产品是自己做老板，多劳多得；要想转型做产品，起码得有个自信，相信自己能够运维得比客户更好， 推广得更厉害，技术上就更不用说了，要坚信转型成产品团队，我们的产品所带来的收益要远远比现有项目的固定收益好。

• 3 自己做产品能拿到数据：做项目的话，99.99%的数据是客户的；自己做的产品，100%的数据都是自己掌控的，然而，数据是无价的。

• 4 名气：名利名利，名气和利益是相辅相成的，名气大了才能多挣钱。自己做的产品要是真的好，想出名都是很快的事儿，典型的诸如“饿了么”这个例子。做项目能出名吗？也能，但要看客户愿不愿意给你宣传了。

7、团队的转型和已有工程项目的转型

  项目型的团队能够转型成产品型的团队吗？没问题，但需要一个有话语权的产品经理来牵头。
  已经卖出去的项目能变成产品吗？不可能，因为没数据，没copyright；顶多是参照产品的运营模式来运营已有项目，做归一化，抽主版本。
  
  
  
  
  
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