PMP-项目采购管理

Posted 2023-04-19

一、规划采购管理（规划过程组）：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
作用：确定是否从项目外部获取货物和服务。如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。
输入：
1. 项目章程；
2. 商业文件：商业论证，效益管理计划；
3. 项目管理计划：范围管理计划，质量管理计划，资源管理计划，范围基准；
4. 项目文件：里程碑清单，项目团队派工单，需求文件，需求跟踪矩阵，资源需求，风险登记册，相关方登记册；
5. 组织过程资产：预先批准的卖方清单，正式的采购政策、程序和指南，合同类型；
工具与技术：
1. 数据分析-自制或外购分析；
2. 数据收集：市场调研；
3. 供方选择分析；
4. 会议；
输出：
1. 采购管理计划：包含要在采购过程中开展的各种活动；
2. 采购策略：如果决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略，包括项目交付方法、具有法律约束力的 协议类型、如何在采购阶段推动采购进展；
3. 招标文件；
4. 采购工作说明书（SOW）；
5. 自制或外购决策；
6. 独立成本估算；
7. 供方选择标准；
8. 组织过程资产更新；
合同：
1. 总价合同：此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。适用于：已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。
1）固定总价合同(FFP)：是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同。
2）总价加激励费用合同(FPIF)：允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给与相关的财务奖励(通常取决于 卖方的成本、进度或技术绩效)。在FPIF合同中，要设置价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。
3）总价加经济价格调整合同(FPEPA)：适用于:卖方履约期将跨越几年；将以不同货币支付价款。 允许根据条件变化(如通货膨胀、某些特殊商品的成本增降)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
2. 成本补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本)，外加一笔费用作为卖 方的利润。适用于:工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。
1）成本加固定费用合同(CPFF) ：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。
2）成本加激励费用(CPIF) ：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
3）成本加奖励费用(CPAF) ：为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的 绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用。
3. 工料合同(T&M，时间和手段合同) ：兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。适用于:在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。
二、实施采购（执行过程组）：是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
作用:选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。
本过程最后的成果是签订的协议，包括正式合同。
输入：
1. 采购文档：招标文件，采购工作说明书，独立成本估算，供方选择标准；
2. 卖方建议书；
工具与技术：
1. 广告；
2. 投标人会议；
3. 数据分析：建议书评估，加权系统，筛选系统；
4. 人际关系与团队技能：采购谈判；
输出：
1. 选定的买方；
2. 协议；
三、控制采购（监控过程组）：是管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。
作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
输入：
1. 协议；
2. 采购文档；
3. 批准的变更请求；
工具与技术：
1. 索赔管理：有争议的变更也称为索赔、争议或诉求；索赔和争议的处理顺序:1、谈判 2、ADR(替代争议解决方法) 3、起诉。
2. 数据分析：绩效审查，挣值分析（EVA），趋势分析；
3. 检查；
4. 审计：采购审计是甲方对自己整个采购过程的审计；
输出：
1. 采购关闭； 参考技术A 一、规划采购管理（规划过程组）：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。 

    作用：确定是否从项目外部获取货物和服务。如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。

输入：

    1. 项目章程；

    2. 商业文件：商业论证，效益管理计划；

    3. 项目管理计划：范围管理计划，质量管理计划，资源管理计划，范围基准；

    4. 项目文件：里程碑清单，项目团队派工单，需求文件，需求跟踪矩阵，资源需求，风险登记册，相关方登记册；

    5. 组织过程资产：预先批准的卖方清单，正式的采购政策、程序和指南，合同类型；

工具与技术：

    1. 数据分析-自制或外购分析；

    2. 数据收集：市场调研；

    3. 供方选择分析；

    4. 会议；

输出：

    1. 采购管理计划：包含要在采购过程中开展的各种活动；

    2. 采购策略：如果决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略，包括项目交付方法、具有法律约束力的 协议类型、如何在采购阶段推动采购进展；

    3. 招标文件；

    4. 采购工作说明书（SOW）；

    5. 自制或外购决策；

    6. 独立成本估算；

    7. 供方选择标准；

    8. 组织过程资产更新；

合同：

    1. 总价合同：此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。适用于：已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。

        1）固定总价合同(FFP)：是最常用的合同类型。大多数买方都喜欢这种合同。

        2）总价加激励费用合同(FPIF)：允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给与相关的财务奖励(通常取决于 卖方的成本、进度或技术绩效)。在FPIF 合同中，要设置价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。

        3）总价加经济价格调整合同(FPEPA)：适用于:卖方履约期将跨越几年；将以不同货币支付价款。 允许根据条件变化(如通货膨胀、某些特殊商品的成本增降)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。

    2. 成本补偿合同：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本)，外加一笔费用作为卖 方的利润。适用于:工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。

        1）成本加固定费用合同(CPFF) ：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。

        2）成本加激励费用(CPIF) ：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。

        3）成本加奖励费用(CPAF) ：为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的 绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用。

    3. 工料合同(T&M，时间和手段合同) ：兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同。适用于:在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

二、实施采购（执行过程组）：是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

    作用:选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。

    本过程最后的成果是签订的协议，包括正式合同。

输入：

    1. 采购文档：招标文件，采购工作说明书，独立成本估算，供方选择标准；

    2. 卖方建议书；

工具与技术：

    1. 广告；

    2. 投标人会议；

    3. 数据分析：建议书评估，加权系统，筛选系统；

    4. 人际关系与团队技能：采购谈判；

输出：

    1. 选定的买方；

    2. 协议；

三、控制采购（监控过程组）：是管理采购关系、监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。

    作用：确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。

输入：

    1. 协议；

    2. 采购文档；

    3. 批准的变更请求；

工具与技术：

    1. 索赔管理：有争议的变更也称为索赔、争议或诉求；索赔和争议的处理顺序:1、谈判 2、ADR(替代争议解决方法) 3、起诉。

    2. 数据分析：绩效审查，挣值分析（EVA），趋势分析；

    3. 检查；

    4. 审计：采购审计是甲方对自己整个采购过程的审计；

输出：

    1. 采购关闭；

PMP 第五章 项目范围管理

参考技术A

范围管理的目标

范围管理包括

不同生命周期的范围管理对比

如何收集需求？ 头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照、联合应用设计或开发（JAD）

范围与需求： 范围来自于需求，范围又不等于需求

质量管理的四个工具

亲和图：根据不同的类型分成不同的组

QFD（质量功能展开）也叫质量屋

思维导图 Mind Map

需求决策与表现

多标准决策（或加权多标准决策）

人际关系与团队技能

名义小组

观察法

引导式研讨会 ：跨部门跨专业

系统交互图和原型法

故事板 ：可视化剧本

需求文件和需求跟踪矩阵

收集需求的知识点

敏捷场景下的需求管理

卡诺模型： 需求选择模型，决定优先级

精益画布

MMR 最小可发布版本：真实的版本，可以付钱买的

MVP 最小可行性产品：不一定是真实产品

莫斯科法则 MoSCow Laws

产品待办事项列表

WSJF原则 = 单位延迟代价/历时 值越大紧急程度越高，往前排优先做

举例：抗疫 APP

用户故事和用户故事地图

用户故事地图，优先做哪一个呢

项目范围说明书

范围基准包括：范围说明书、工作分解结构 WBS、WBS词典

WBS （work breakdown structure）工作分解结构

WBS 工作词典

RAM 责任分配矩阵

WBS 的价值？ 基准的来源、计划的基础、工作的展现、控制的依据、团队的指南

确认范围

如何防止范围的蔓延？

范围蔓延该怎么办？

原因：讨好客户、配置强迫症（象牙筷子）、秀才艺