转：如何确保日常决策与战略不偏离？

Posted 2022-09-21 Rolei_zl

个人理解：
日常决策、执行与战略保持一致
有缺陷的信息传达、决策错误、协调不力、有限责任和问责制、未能减少投资
管理人员需要先确定重点事项，然后用所有员工都能理解的方式传达下去
如果重点错了，那么就算执行方法是对的也无济于事
塑造一种问责制文化是确保学习型领导可持续执行的关键
反思是有效执行的关键因素和持续改进心态的标志

如何确保日常决策与战略不偏离？

如何确保日常决策与战略不偏离？

无论是何种组织，似乎战略和执行之间有着不可逾越的鸿沟。普华永道调查了50多个国家的1000多家公司，研究结果显示有超过半数的高管认为如何确保日常决策与战略保持一致，这是他们面临的最大挑战。那么该如何应对呢？高效执行的要素有哪些？

为什么各类组织很难缩小战略与执行之间的差距？普华永道在过去的5年时间里，他们调查了50多个国家的1000多家公司、政府机构和非营利组织，最终形成了一个巨大的数据库，包含125000份组织档案。调查结果显示，在接受调查的高管中，有一半认为制定明确、有差异性的战略是巨大的挑战。其中，49%的人表示，他们的公司没有战略重点清单。64%的人表示，让他们最受挫的就是——“重点太多，而且相互冲突”。56%的人表示，他们面临的最大的一个挑战就是，如何分配资源以真正有助于战略的实现，而有55%的人则表示，如何确保日常决策与战略保持一致，这是他们面临的最大挑战。

战略执行为何不力？
经过无数次调查，数百家公司的管理人员，都清楚地说出了策略执行不力的原因。典型的障碍包括有缺陷的信息传达、决策错误、协调不力、有限责任和问责制、未能减少投资。

有缺陷的信息传达
公司上下对公司战略的理解程度如此之差，常常令高层管理者感到震惊。当下，许多中层管理者抱怨，大家不但不太理解战略目标，而且各个战略之间没什么联系，好像彼此并不相关。原因之一是这样的：公司高管们以为，只要不停地发电子邮件，不停地开会，不停地进行公开讨论，就能把战略传达下去，他们以为这是成功的关键。但信息量大，并不能说明他们是在沟通重点。为了简化关乎战略的信息传达，提高执行力，管理人员需要先确定重点事项，然后用所有员工都能理解的方式传达下去。用史蒂芬·柯维的话来说，就是“装罐子的时候，先放大石头”。虽然战略执行通常要靠中层员工，但确实需要高层领导的指导。大多数管理人员都愿意尽力执行公司的战略，但许多人表示，尽管他们想把公司整体战略转化为有意义的行动，但他们往往百般受阻，因为高层领导提供的支持不够。如果信息在公司不同部门间沟通不畅，各个业务部门就像孤岛一样，让事情雪上加霜。即便在那些执行有力的组织中，仅有55%的人觉得信息可以在不同部门间自由流动，对于执行不力的组织来说，这一比例下降到了22%。最终，组织失去了培养一批精通公司各项业务的有前途的经理人的机会。如果信息不能自由流动，信息太混乱，分不清哪些是战略重点，那么负责学习的领导者同样也会困惑不已，他们不知道该把重点放在哪里，也不知道怎么把学习策略和绩效提高策略联系起来。如果重点错了，那么就算执行方法是对的也无济于事。

决策错误
错误的决策会干扰信息流动，从而会破坏正常的工作汇报模式，并造成时间和精力的浪费。在执行力差的公司，决策已经制定下来了，人们往往才事后诸葛亮，对决策提出批评，这种现象非常普遍。是否属于事后诸葛亮，取决于所处的位置。如果处于高层，能从整个企业的角度对政策提出批评意见，很可能会对决策有价值，而较低层次的管理人员评头论足，可能就毫无益处。相反，他们可能过于干涉下属的工作，让他们失去了自己的判断能力，从而阻碍了进展。看看一家大型学习机构提供的下面这个例子。有一家零售公司，已经传到了第三代，在两个国家开展业务。新领导上任后，各类项目的深度和广度相应迅速扩展，公司的迅速发展给日常培训业务造成了额外的压力。这家学习型组织中的许多管理者都是从基层一步步干上去的，所以对很多学习和发展项目有很强的个人情感。任务，甚至是最普通的任务都根本分配不下去。随着组织的发展，由于管理者无法有效分配任务，导致组织决策功能瘫痪，整个公司责任感缺失。如果不知道该由谁做决定，人们就不停地开会，但会上又不会做出任何决定。就算最后终于做出了决定，也没有人负责，因为太多人质疑这个决定了。在新建地区中心和地区优异中心时，通过向地区管理者提供主题专家的方式加快决策进程的努力陷入另一个僵局。关键管理者不知道如何利用这些优异中心，所以并不能有效操作。最终，学习型机构的领导团队重回制图板并引进绩效顾问。

协调不力
在复杂的大型机构内，执行管理者通常包括承担企业内部关键职位的中层经理人员，以及负责把事情做好且在非正式网络内占据重要地位的技术专家。这些机构内至少有一套可向下级传达任务的形式系统，同时会设置跨部门委员会、服务级别协议和中心项目管理办公室等措施，以管理不同领域的责任承担事宜。然而，大多数经理人员认为这些系统并不能很好地发挥作用，因此需要设置更加完善的结构来协调不同部门之间的工作。在基础水平上，执行在于抓住机会统筹战略，并在一贯的基础上协调机构内的其他部门。有效协调是高效执行的关键。学习型领导的角色至关重要，可帮助管理层创建结构完善的流程，进而促进协调，同时强化管理层和其他高层管理者引导合作和团队工作。

有限责任和问责制
即使执行活动已得到充分协调，责任承担情况也是确定机构战略执行充分度的另一个重要指标。管理者更可能将未充分履行的责任义务归咎于其他部门未提供足够的支持，而不是责怪他们自己的团队。一项由8000名管理者参与的补充调查发现，很多机构均缺乏支持性资源和职责规定。你经常见到执行失败吗？学习型领导可帮助管理者辨识和消除阻碍个人合作的障碍。塑造一种问责制文化是确保学习型领导可持续执行的关键。另外，通过评估人才管理流程是帮助还是阻碍协作和责任承担，学习型领导可创建附加价值。

未能减少投资
对于不断耗尽资源且远未达到预期影响的方案，组织常常会尽力减少投资。很多管理者抱怨称，他们的公司不能从衰退的业务中退出，也不能迅速地遏止失败的方案。知道何时收缩，是有效执行的重要因素。例如乐高集团，通过削减无盈利能力的领域，更多的投资应用于打造全球乐高社区等重要的方面，乐高集团从2004年每天损失100万美元的局面转变为2015年世界最大玩具公司。然而，在投入预算、大量时间和精力制定计划后，很多管理者并不愿意背离战略计划。他们将背离看作是失败或缺乏纪律的表现。同样，学习型领导通常也并不愿意放弃无效的学习类计划、政策或流程。但是不放弃无效的战略计划或学习战略存在很多缺点。
第一，公司或业务部门会不断地浪费资源，而这些资源本可用在别处。
第二，高层管理者在削减无效项目上犹疑不决的时间越长，中层管理者对其丧失信心的可能性便越大，而中层管理者的支持对于执行来说至关重要。

如何应对：高效执行的要素
虽然改进战略执行的方法有很多，但已被证实的最佳操作包括目标一致性、一致、协调的行动、敏捷性、利用专业知识以及反思、回顾和学习。

目标一致性
有效执行重大战略的公司（和学习型机构）会把精力集中在那些他们的身份、价值主张和目标使他们远离竞争的领域。对于这些组织来说，需要一个稳定的、一致的目标来保证可靠的执行。在不断变化的海洋中，一个始终如一的目标可以作为指南针和灯塔。为什么一致性是战略执行的关键区分因素？当公司不断改变目标或根据趋势采用最新执行战略时，管理者和员工很难决定什么是工作重心，因而经常会抱怨战略和方向上的改变。在很多组织内，人们通常会倾向于快速行动，而不对行动进行规划。很多管理者感觉他们在执行任务时更有成效，而且通常认为规划活动浪费精力，尤其在时间紧迫的情况下。这种倾向对于人才管理和整体绩效结果是不利的，其中原因有很多。
第一，始终不变且方向有误的行动会使员工过于疲惫，不愿意学习新的东西或应用他们已经知道的内容。
第二，始终准备应对下一次变动，员工没有反思的时间，员工无法反思哪些做得对，哪些做得不对。而且，反思是有效执行的关键因素和持续改进心态的标志，我们会在之后的章节对此进行讨论。

一致、协调的行动
当计划执行与人员流程一致时，更可能取得理想的结果。从短期和长期来看，成功的执行都依赖于严格的流程，在这些流程中，执行策略的方法被明确并优化，以获得一致的结果。下方是两个案例。对于一家在全世界80多个国家内拥有10000个经销点的大型知名汽车租赁公司来说，为了提高运营效率和市场竞争力，需要一个处理全球业务流程的集中式结构。这种转型需要一种不同的人力资源模式。为了开启这一转变，公司的人才管理职能部门启动了一个执行计划。公司部署了一个来自各职能领域的多样化专家团队，帮助整合人才管理基础设施。该基础设施设计逐渐演变为一服务机构，转型战略包括证据类数据和分析的常规使用，旨在展示人类驱动因素如何影响财务驱动因素。通过纪律完善且协调一致的战略执行活动，人力资源、人才管理人员，以及学习与开发职能人员均主动地将他们自己变为业务推动者，重点关注持续整合、适应性和灵活性，使他们拥有持续影响并创造价值。

敏捷性
在足球场上，面对对手时的战术以及做出调整可取得胜利或导致失败。例如，参加世界杯的球队经常会变换新的队形，以抓住新出现的机会，向前进攻、向后退和进行防御。若战略并未取得成效，他们知道如何迅速旋转队形、变换位置和更换替补选手。成功取决于事先预期和评估接下来会发生什么的能力。团队应对的充分程度，以及调整战略的迅速性均可区别“优秀”和“非常优秀”。敏捷性也可提供经营、学习和发展方面的竞争优势。缺乏敏捷性会导致很多学习型领导和管理者无法有效地执行业务。这与其说是一种适应失败，不如说是一种反应太慢的倾向，以至于转瞬即逝的机会无法抓住，或者反应太快，以至于失去了对整体战略的“视线”。在反复变化的环境中，资金、人员和管理关注点的分配并不是一次性决策，必须不断进行调整。与其将资源分配看作一系列一次性选择，管理者和学习型领导应重点关注资金、人员和关注点的重新分配，尤其是很多学习型组织，其并不能足够迅速地重新将资金分配到正确的地方，导致资金陷入无效使用活动中，而且无法利用新出现的机会。学习型领导可帮助管理者创建相应流程，为敏捷灵活的资源协调提供支持，进而提高可持续发展的价值。与顶级教练一样，敏感性最高的学习型领导已做好适应和改变方向的战略准备，随时可应对意外状况的发生。提高可持续价值意味着知道如何预期和应对变动的性质和速度，果断地应对任何意外或不确定状况，以及帮助高层领导。

利用专业知识
史蒂夫·乔布斯曾经说过：“ 雇用聪明的人并告诉他们做什么是没有道理的，我们雇用聪明人是为了让他们告诉我们该做什么。” 虽然经常和直接从高位插手业务可提高短期的绩效，但自上而下的执行方式有很多缺点，包括强大的首席执行官离职后的公司解散风险。这种运营方式也会削弱公司的长期运营能力，因为它削弱了中层管理者的决策技巧和主动性。在复杂的大型组织内，高效执行取决于不可计数的决策、权衡以及不同级别和职能人员采取的行动。前线员工，尤其是直接参与制造、销售、交付和提供服务以及与客户交流的人员，经常处于发现和解决问题的最佳位置。即使在支持“精益思维”的组织中——一种使所有员工参与其中的流程改进方法——标准工作惯例很少发生变化，并且只有专家的建议才可以得到实施。企业有时会过于狭隘地定义“专家”，依赖于头衔、学位和多年经验等指标。虽然经验可提高效率和效能，但它也能让人们拒绝改变，排斥与自己观点冲突的信息。高效学习型领导知道如何帮助管理者创建和培养冠军阵容，确保长期发展和成功，而不是仅仅取得一个赛季的冠军。他们授权并指导团队内的各级员工不断培养自己的优势，并利用其专业知识实现更大程度的成功。当所有员工被赋能后，组织整体可更好地运营。

反思、回顾和学习
一旦将战略落实到实践操作中，必须识别哪些有效，哪些无效。应用所学到的经验教训可持续改进未来行动规划。通过反思，管理者和学习型领导可识别执行瓶颈并采取纠正措施。有些组织正在寻找将反思纳入到其常规活动中的方式。其中一种非常强大的方法是将反思看作一种事后分析工具，以此来了解成功和失败的驱动因素。有效反思涉及对比真实发生的与应发生的，然后仔细地找出差距，不论是正差距还是负差距。在私有企业中，为了反思过去的执行情况，英国石油公司设置了一个由5位人员组成的事后项目评估小组，审查重大投资项目，撰写案例研究。