项目管理成熟度模型及项目量化管理

Posted 2022-09-01 左直拳

成熟度模型是项目管理的评估框架；量化管理是成熟度模型一个级别。

项目管理成熟度是一个组织（通常是企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格地讲，项目管理成熟度指项目管理过程的成熟度。

量化项目管理是项目管理过程中，以量化的数据进行监督和检验，根据项目初期设定指标，将项目过程状态清晰化，将信息系统或产品内部隐藏的质量缺陷、过程存在的风险展现出来。简单而言，量化项目管理对项目面临的问题要说得清。

项目量化管理是项目管理成熟度模型CMMI中的一部分。

一、项目管理成熟度模型

（一）项目管理成熟度模型概述
项目管理成熟度是一个组织（通常是企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格地讲，项目管理成熟度指项目管理过程的成熟度。

成熟度模型为企业项目管理提供了一个评估与改进的框架。它把项目管理水平分成从混乱到规范再到优化等多个等级，形成一个逐步升级的平台。

项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分

成熟度模型超过30种，其中以CMM模型（现在已发展成为CMMI）和OPM3最为著名。

（二）OPM3

OPM（Organization Project Management， 组织级项目管理）
OPM3（Organization Project Management Maturity Model，组织级项目管理成熟度模型）

OPM致力于集成
1）知识：项目组合、项目集和项目过程的知识
2）组织战略：使命、愿景、目的和目标
3）人：有胜任能力的资源
4）过程：过程改进各个阶段的应用

OPM3
OPM3描述了组织级项目管理成熟度模型的重要组件，并提供了一个项目组合、项目集和项目管理支持获得最佳实践的组织级视角。另外，OPM3阐明了怎样应用最佳实践帮助实现组织改进。最佳实践是当前在给定行业公认的、达成既定目标或目的的方法。

OPM3的组件包括层次域、过程改进阶段、最佳实践、能力和成果。

OPM3是一个三维模型，包括
四个梯级、十大领域和五个过程组、三块版图三个维度。

怎样使用OPM3？
OPM3是一个循序渐进，采用战略执行框架的过程。其步骤是
1）获取知识
2）实施评估
3）管理改进
4）重复此过程

OPM3最佳实践

层次域：过程改进，包括标准化、度量、控制和改进（SCMI）。

组织运行潜能：非基于层次域的过程，与组织环境和文化有关

（三）CMMI
CMM（Capability Maturity Model，CMM，能力成熟度模型）
CMMI（Capability Maturity Model Intergration，CMMI，能力成熟度模型集成）

1、级别与表示法
分为能力等级和成熟度级别两种，能力等级采用连续式表示法，成熟度级别采用阶段式表示法。连续式表示法相对于单个过程域，而阶段式表示法相对于模型整体。

能力等级分为
1）0级，不完整级
2）1级，已执行级
3）2级，已管理级
4）3级，已定义级

成熟度级别分为
1）1级，初始级
2）2级，已管理级
3）3级，已定义级
4）4级，可量化管理级
5）5级，持续优化级

2、能力等级

1）0级，不完整级
过程只能部分执行，过程域的一个或多个特定目标没有实现。

2）1级，已执行级
已执行的过程完成了所需的工作，过程域的目标得到满足，但未形成制度化。

由于未形成制度，此能力有可能会丢失。

3）2级，已管理级
按照既定方针执行过程，事前有计划，事中有监督，事后有评价；选贤任能，资源充分，项目干系人亦参与其中。项目管理过程形成了制度。

制度化可以确保现有实践在压力下仍可以保留并贯彻执行。

4）3级，已定义级
首先，已定义级的过程是已管理的过程。但已管理级中，标准和规程可能每个项目特例都有很大不同；而已定义级，标准与规程都来自组织的标准过程集，每个项目特例只是加以裁剪，已经形成标准化；同时，已定义级的过程描述更为严谨和清晰。

5）能力等级的提高
达到已定义级后，可以继续提升来应对高成熟度过程域：组织级过程性能、量化项目管理、组织级绩效管理

3、成熟度级别

1）1级，初始级
过程通常随意且混乱，项目成功依赖于组织内人员的能力，而不是使用经过规程。

处于本级别有时也可以产出能用的产品和服务，但往往成本超值；且在危急情况下，会舍去既定过程，成功难以复制。

2）2级，已管理级
按照既定方针执行过程，事前有计划，事中有监督，事后有评价；选贤任能，资源充分，项目干系人亦参与其中。项目管理过程形成了制度。

制度化可以确保现有实践在压力下仍可以保留并贯彻执行。

3）3级，已定义级
首先，已定义级的过程是已管理的过程。但已管理级中，标准和规程可能每个项目特例都有很大不同；而已定义级，标准与规程都来自组织的标准过程集，每个项目特例只是加以裁剪，已经形成标准化；同时，已定义级的过程描述更为严谨和清晰。

4）4级，可量化管理级
组织与项目建立了质量与过程性能的量化目标并将其用作管理项目的准则。

5）5级，持续优化级
组织基于对其业务目标与绩效需要的量化理解，不断改进其过程。使用量化的方法来理解过程中的固有的偏差与过程结果的原因。

4、CMMI评估方法与过程改进
使用CMMI模型的组织，必须符合CMMI的评估需求。其中，完全的基准式评估被定义为A类评估方法，较为非正式的方法则被定义为B或C类。

二、量化的项目管理

量化项目管理（Quantitative Project Management，QPM）的目的在于量化地管理项目，以达成项目已建立的质量与过程性能目标。

（一）量化的项目管理概述
量化项目管理通过量化的数据，对项目管理进行监督和检验，将项目过程中的状态清晰化，展现信息系统或产品内部隐藏的质量缺陷、过程存在的风险。通俗地说，量化项目管理，就是要对项目的问题说得清。

CMMI第四级即为可量化管理级。量化管理包括统计思维方式与各种统计技术的正确使用。

（二）量化的项目管理过程
1、准备量化管理
准备活动包括
1）建立项目的量化目标
2）组成有助于达成那些目标的项目已定义过程
3）选择对理解性能及达成目标起关键作用的子过程与属性
4）选择支持量化管理的度量项与分析技术

2、量化的项目管理
主要工作是使项目得到量化管理：

使用统计与其他的量化技术监督所选子过程
确定项目的质量与过程性能目标是否正在得到满足
对所选问题执行根本原因分析已解决不足

（三）量化的项目管理过程指标
定义了量化项目管理的目标之后，下一步是选择合适的度量指标，以便确定如何支持这些目标。如提高项目生产率、提高项目质量、降低项目成本。

（四）项目度量方法
项目度量是实现量化管理的关键。有GQM方法和PSM方法。

GQM是选择几个项目目标，然后自问自答，看是否能达标，思考怎样才能达标。

PSM包括三个基本的度量活动：裁剪、应用和实施。

（五）量化的项目管理工具
量化项目管理涉及到项目范围、进度、成本、质量、采购等方面的量化估计、度量与预测。项目管理体系中的WBS、网络图、PERT、挣值分析工具、质量管理工具在量化的项目管理中都可以采用。

量化项目管理要以数据为基础。