转：看懂四渡赤水，领导力上一个台阶

Posted 2022-02-16 Rolei_zl

个人理解：使命、愿景、战略、共识、计划、行动
不确定环境下的战略与领导力，动态环境的适应能力，依靠坚定的使命、愿景、价值观坚持未来的强大信念依靠坚定的使命、愿景、价值观。
方向可以大致正确，组织必须充满活力。战争充满了不确定性，而人的理性总是有限的。
既能够经受住突如其来的打击，又能够充分利用突然的意外的机会，不确定冲击之下的组织所具备的战略和领导力。
不断试错与学习的过程，不断根据环境调整方案的过程，不断在机动中寻找新的机会的过程。
战略的形成是一个开放的、探索可能性的过程，进而是动态的演化过程。战略一开始只能是一个框架、一个假设、一个初步的计划，最终的战略路线是在打的过程中一步步明晰起来的。
好的战略计划：一、提供清晰的战略意图作为行动的基本框架 -- 一定要有计划；二、在行动方案中，还要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间。
战略思维必须是弹性的、开放的、灵动的、随机应变的，不能陷入偏执与片面。
柔性的、灵活的、敏捷的、适应性的组织。必须做到既能够经受住突如其来的打击，又能够充分利用突然的意外的机会
一定时间段内相对稳定的战略意图，阶段性的；长远的，根据形势的变化而调整。
学会与不确定性共舞，把战略变成利用不确定性来创造机会的过程，让不确定性变成朋友。

看懂四渡赤水，领导力上一个台阶

看懂四渡赤水，领导力上一个台阶

任正非就警告华为说：方向可以大致正确，组织必须充满活力。用德鲁克的话说，在动荡的环境中，一个组织“必须做到既能够经受住突如其来的打击，又能够充分利用突然的意外的机会”。3万红军四渡赤水，在40万敌军的追击之下扬长而去，就展现了不确定冲击之下的组织所具备的战略和领导力。

毛泽东曾说，四渡赤水是他军事指挥生涯中的“得意之笔”。《长征组歌》中也有一句话：“毛主席用兵真如神。”
我所在的商学院有一个专门的课程，就是四渡赤水。开这个课程，就是想通过这个战例，帮助大家理解什么才是不确定环境下的战略与领导力。

草鞋没样，边打边像
如果我们还原一下四渡赤水整个战役的经过，就会发现，四渡赤水并不是事先设计出来的。一渡赤水的时候没有想到要二渡，二渡赤水的时候也没有想到要三渡。但是，三渡赤水的时候想到了四渡。可见，四渡赤水是一个不断试错与学习的过程，是一个不断根据环境调整方案的过程，也是一个不断在机动中寻找新的机会的过程。这就是不确定环境下的战略。在不确定的环境下，战略不可能完全事先设计好。就像四渡赤水一样，战略的形成是一个开放的、探索可能性的过程，进而是动态的演化过程。
有句话叫：草鞋没样，边打边像。战略一开始只能是一个框架、一个假设、一个初步的计划，最终的战略路线是在打的过程中一步步明晰起来的。
战争的特点是什么？战争充满了不确定性，而人的理性总是有限的。没有人从一开始就能看到结果，没有人对大势的理解能够一步到位，更没有人能一次性地看清所有的过程和细节。同时，战争必须有计划，没有计划或者计划漫不经心，从来都是战略的大忌。但是，在战争史上，完全按照计划来实现的战略，只能是例外，而不可能是常态。
这就是战争中最大的悖论。
所以，好的战略计划必须具备两方面的要素。一方面，一定要提供清晰的战略意图作为行动的基本框架。就像四渡赤水的战略意图，是要北渡长江。有了这样的战略意图，就可以为组织的行动提供一个大致的范围和总体的方向。但是另一方面，在行动方案中，还要给种种偶然性和不确定性留出足够的随机应变、临机处置的空间。你必须适应环境，必须随着情况的变化而不断调整，必须随时准备迎接意外。就像四渡赤水，如何达成北渡长江，要因敌、因地、因时而动。在这样一种环境中，你的战略和计划不可能是事先一次性的决策，更不可能是仅靠逻辑推导、甚至凭空想象基础上的决策。不要奢望一次性就可以制定出一个深思熟虑的计划，然后完美地执行到底。你一开始所能明确的，最多是总体的战略意图和大致的战略方向。你所能提出的，最多是基本的战略假设和初步的行动计划。你的总体战略意图要保持不变，但最初的行动计划，在真正执行的过程中，大概率是需要修正的，甚至可能全部放弃。因此，在动态的、不确定的环境中，更需要依靠对变化环境的感知、对未来走势的前瞻，而不只是依靠此前制定的战略计划来取胜。
明茨伯格曾经警告说：千万不要把战略变成马的眼罩。战略可以使组织直线前进，但僵化不变的战略思维，会让组织失去观察周围世界的眼光。

小敌之坚，大敌之擒也
孙子在谈到用兵时，有一段精彩的话：“用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”核心思想就是，要根据对手的情况、双方的实力对比，来决定打不打、如何打，避免计划与行动的僵化。相比国民党军队的正规战、阵地战，共产党军队更擅长游击战、运动战。什么叫游击战？“游”而后“击”。什么叫运动战？“运动”之后再“战”。把“走”和“打”结合在一起，“走”是为“打”创造条件，“打”是建立在“走”的基础之上。共产党军队的战争，从红军时期，到抗战时期，再到解放战争时期，都是这样打的。在四渡赤水的过程中，毛泽东曾给各个军团发过一封电报：“必须经常地转移作战地区，有时向东，有时向西，有时走大路，有时走小路，有时走老路，有时走新路，而唯一的目的是为了在有利条件下求得作战的胜利。”所以，这种打法展现了红军高度的随机应变、灵活机动、流动性和响应能力。更主要的是，这种打法还可以让对手陷入更大的不确定性之中。战争永远是不确定的，这对战争双方来说都是如此。所以，关键是谁能够尽量减少自己的不确定性，同时增加对手的不确定性。给自己尽可能大的确定性，把最大的不确定性给对手，就可以增加自己取胜的概率，尤其是对弱者来说。
如果一切都是确定的，战争就成了拼资源、拼实力、拼消耗。在这种环境下，弱者很少有颠覆对手的机会。而在不确定的环境中，弱者反而可以充分利用不确定性所带来的机会，通过机动灵活的行动、虚虚实实的策略，给对手造成更大的不确定性，让对手发生更大、更多的错误，使对手的整个作战体系陷入崩溃，从而为自己打败对手创造条件。四渡赤水中，红军的机动，从自己角度来说，是寻找机会的过程，从对手角度来说，则是制造混乱、让对手防御体系在手忙脚乱之中出现大漏洞的过程。红军抢渡金沙江的机会，就是这样涌现出来的。所以，真正的高手从来不排斥不确定性，相反会接纳、拥抱、顺应、利用不确定性，甚至有意给对手制造更大的不确定性，由此把不确定性带来的收益发挥到极致。这样的不确定性，就成了打败对手或拉开和对手距离的最好机会。
不过，要想做到这一点，你就不能依靠常规的、线性的战略思维，你的战略思维必须是弹性的、开放的、灵动的、随机应变的，不能陷入偏执与片面。在真正的战争中，形势永远是易变而不稳定的，它就像水一样，会持续不断地流淌演变。正是因为形势的这种易变性，所以在真正的高手看来，任何失败都可能是一个潜在的机会，任何成功也都可能是一个潜在的风险。这就需要你的思维高度灵活。

打造水一样的组织
要真正做到战略上的机动灵活，除了思维的弹性，还有一个条件，就是必须有一个柔性的、灵活的、敏捷的、适应性的组织。
长征的时候，红军在组织上最大的特点就是敏捷。红军基本上就是三级指挥体制：中央、军团、团，用今天的话来说，就是扁平化。而且，中央与军队一起行动，中央做了决策，马上就可以行动，所谓“头过身就过”，机动应变能力极强。更重要的是，在这个组织中，上下沟通效率极高。一线的信息可以迅速传到中央，一线指挥员的建议也可以迅速成为中央决策的参考和依据。让听得见炮声的人参与决策，决策就不再是某个人或某一小部分人做出，然后交给其他人来执行这样一个僵化呆板的过程，而是一个上下不断互动和反馈的过程。组织也因此可以高效地将一线的真实变动迅速纳入到决策之中，并做出最优选择，从而最大程度保证了对动态环境的适应能力。
商业管理中有一个著名的帕金森定律。随着组织规模的扩大，行政人员会越来越多，组织成员会越来越忙，而组织效率却越来越低下。再优秀的组织，一旦出现官僚化，就注定会走向平庸，而平庸化的组织又注定会走向衰败。所以，在今天，大企业面临的最大挑战，大概就是如何在保持正规军规模优势的同时，保持游击队那种敏捷与活力。任正非就警告华为说：方向可以大致正确，组织必须充满活力。
用德鲁克的话说，在动荡的环境中，一个组织“必须做到既能够经受住突如其来的打击，又能够充分利用突然的意外的机会”。这是一种典型的敏捷型组织，它可以随时在行动中调整计划和改变目标，可以适应多种作战环境、作战条件、作战形态，也可以完成多种作战任务。它具有强大的适应能力和迅速调整资源配置的能力。这也就是孙子所说的水一样的组织。这样的组织才能有效地应对各种不确定性的挑战。

找到那些不变的东西
当然，你可能会有这样的疑问：随机应变，不断调整，那还要战略干什么？战略是不是就没有意义了呢？
不是的。行军路线不断调整和变化的背后，第一个不变的因素，是一定时间段内相对稳定的战略意图。四渡赤水是一个不断调整方案的过程，但是四渡赤水有一点没有变，就是北渡长江到四川去。当然，战略意图只是相对稳定，是阶段性的，从长远来说也会根据形势的变化而调整。所以，不同的战略阶段就会有不同的战略意图。就像第五次反围剿时期红军的战略意图是挫败国民党的进攻、保卫苏区；长征时红军的战略意图是寻找落脚点、重建根据地；抗日战争时期八路军、新四军的战略意图是巩固和发展壮大根据地。
在组织阶段性的战略意图背后，还有一个更重要的不变因素，就是组织的使命与愿景。回头看四渡赤水，我们会发现，在不断转换作战方向的过程中，虽然部队有情绪、有困惑，甚至有质疑，但是即使在最不确定的情况下，红军也没有散掉，全体将士始终坚决执行命令。
为什么？因为有一个最深层的东西从来没有变，就是共产党军队的政治目标和追求，以及对于这个目标一定能实现的信念与信心。环境是不确定的，人的理性是有限的。当一切都是不确定的时候，唯一可以确定的就是对未来的强大信念，所能依靠的只能是坚定的使命、愿景、价值观。马云讲过一句话：“因为相信，所以看见。”真正的远见往往来自强大的信念。当有了清晰的使命和愿景，就会拥有足够的穿透不确定性迷雾的眼力和定力。只要有助于实现“让天下没有难做的生意”这个使命，挑战再大也要做，比如云计算。而只要与这个使命无关，机会再好也不做，比如自营电商。我们不妨看一下组织进行战略决策的全过程：
● 组织在对大势做出判断的基础上，找到自己清晰的使命。
● 因为有了强烈的使命感，就会比别人看得更远，知道所要达到的终局，也就有了愿景。
● 有了愿景，就知道要到哪里去，也就明确了大致的战略方向。
● 大的战略方向有了，组织上下就会形成战略共识，并明确阶段性的战略意图。
● 有了阶段性的战略意图，就可以根据当前的战略环境，制订计划，并采取行动。
再反过来看，在不确定的、多变的环境下，组织的行动必须随机应变，计划也必须随时调整。随机应变与计划调整是为了更好地实现阶段性的战略意图，走向要去的大的战略方向。而战略方向的终点就是在远见中所见的终局。所有这一切，都是为了实现清晰的使命。从使命到行动再回到使命，就形成了一个完美的闭环。你的变化与调整不再是无目的、无方向的随波逐流，而是使命和战略意图指导下的灵活应变。你就能真正做到变与不变的统一。你的灵活应变就会为组织上下所接受，并且变成组织文化的组成部分。
所以，组织的信仰与使命越坚定越好、越清晰越好，而实现组织战略目标的手段与路线越灵活越好、越敏捷越好。坚定的使命与灵活的路线相结合，是所有好组织的共同特点。

兵无常势，水无常形。在不确定的战略环境中，最大的战略能力就是感知、驾驭和利用不确定性的能力，甚至包括给对手制造更大的不确定性的能力。
这就要求我们把不确定性作为常态，并且主动地去塑造未来和创造未来。在不确定的环境中，创造未来永远比预测未来更为重要。
所以，我们要做的是学会与不确定性共舞，并把战略变成利用不确定性来创造机会的过程，让不确定性变成我们的朋友。这样，我们就可以成为不确定环境的最大受益者。