读书笔记-《麦肯锡方法》

Posted 2023-02-05 gonghaiyu

麦肯锡对于管理学界的意义如同卡地亚至于珠宝界意义。其具有传奇色彩的战略智囊团培养了一大批世界顶级的管理者有商业领袖。
“麦肯锡学院丛书”包括《麦肯锡工具》、《麦肯锡意识》、《麦肯锡方法》

麦肯锡的青葱少年，往来尽高管，谈笑超自信。除了他们自身素质合格外，还有四个重要原因需要大书特书。那就是他们进入麦肯锡后，有四洗，即洗心、洗脑、洗手、洗脚。

1. 洗心。像《麦肯锡传奇》书中强调的一样，在麦肯锡从事的专业服务的同仁，都保持着一种谦卑和敬畏。他们在麦肯锡逐渐塑造了他们高效的工作方式、运作方式、合作方式、升值生活中的劳作方式、动作方式。而这个定型过程，靠的是洗脑、洗脚、洗手、改变的则是意识、方法和工具。
2. 洗脑。指的是《麦肯锡意识》，使我们从思维上，真正成为一个团队合作的、面向对象（也许是客户）的、强调改善与结果的解决问题者。
3. 洗手。《麦肯锡方法》，强调的是不管在什么工作环境下，都可以更为有效的解决问题的技巧性很强的工作方式。
4. 洗脚。《麦肯锡工具》，从更优研究和证据的角度，把这些方法、打法、套路上升为方法论、工具箱、武器库，是对那些更尊重逻辑寻求道理的学习者、阅读者的一个深入满足。

麦肯锡思考问题的方法

建立解决方案

1. 以事实为基础的（这也是为什么童博经常喜欢我们用数据案例分析说明问题）
   （1）为什么要以事实为依据？有两个原因：（1）事实弥补了直觉的缺陷，阮总、宇哥也经常说我不以事实为依据。（2）事实可以提高可信度，即使方法很有道理，但是事实更具有说服性，尤其是要说服老板，更需要以事实为依据。即使让老板看到了不愿看到的事实，你也应该不畏事实，要以事实为基础。
2. 系统化的（多角度思考问题）
   （1）对MECE原则应用自如。解决商业问题时，要形成自己的观点，解决思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。需要用MECE原则形成的观点是最清晰的。MECE原则的运用开始于解决方案的第一层–分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题），列出问题的构成清单。当你自认为已经把问题解决掉的时候，请仔细研究一下这个问题清单。是不是每个问题都是独立、不同的？是不是解决了所有的子问题就解决了母问题？
   （2）一份好的麦肯锡问题清单，其一级标题的数量不会少于两个，也不会多余五个（当然三个一级标题为最佳）
3. 大胆假设、小心求证（逐步分解）
   （1）定义初始假设。
   如问题是增加装饰品的销量的方法。初始假设有：（1）改变我们销售装饰品到零售网点的方式；（2）改变我们向顾客营销装饰品的方法；（3）降低装饰品的单位成本。注意，这仅仅是初始假设，需要我们通过证明，在证明过程中可能初始假设是错误的。
   （2）生成初始假设。
   （1）在项目开始时，一般会尽量多的理解事实。有了事实还不够，你要把事实按照一定的逻辑架构来整理。（2）构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素，然后对每个关键驱动因素提出可行性建议，这一点尤其重要。（3）下一步，你需要将这些建议分解到各个层级的各项议题中。建立议题树。
   

（3）检验初始假设。
设法对项目组成员的观点换个方式思考，问一问“假如改变了这个，会有什么结果？假如推进这个想法，会有什么结果？对这件事情这样看如何？”在这个过程中，会有很多不切实际的观点，没关系，应该把它当成一种乐趣。这是大家畅所欲言的过程–只要有益于促进对问题的思考就好。

探索分析问题的方法

没有两个商业问题的完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之定制最佳的解决方案。

1. 请先确保你接到的问题时对的–它或许不是你要解决的那个问题。要想理清你接手的问题是否是真正的问，唯一的方法就是深入探究。当如果问题是错误的，你需要回到你的客户或者上司那里（最先要求你开始研究的人），即及时反馈给干系人。如果试图想改变对问题的定义时，也是以事实为基础的。
2. 外力分析框架。该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。需要思考：它们会对客户产生哪些正面或负面的影响？同样哪些内容变化正影响客户和它们所在的产业？哪些因素会真正使客户对其产品的设计、制造、渠道、销售和服务的方式做出重大调整？
3. 避免千篇一律。要以事实为基础的分析方法让你的初始假设（或你的直觉）生效，这更加有利于别人接受你的观点，即说服别人要以事实为依据。不要盲目相信自己的直觉。
4. 不要寻找事实去支撑你的提案。要抵制把初始假设作为答案，而将问题解决流程视为仅对其证明的诱惑。不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特、你都必须时刻准备接受你证明错误的事实。假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实作出调整。不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。
5. 要了解你的客户，了解这个组织的优势、劣势以及能力–管理层做得到的事和做不到的事。
6. 对于解决不了的问题，那就随遇而安吧！“变革管理有时意味着管理层的变革，管理层的变革意味着管理方式的变革”。 对于棘手的问题，你有几个选择（1）对问题重新定义，（2）调整实施方案，通常你需要考虑客户现有的人力资源。（3）攻克政治难关。要攻克政治上的难关，就必须考虑你的解决方案如何影响公司里的各个利益方，必须让他们对公司的变化形成共识，这个共识要考虑他们的动机以及推进政治的组织因素。

28法则

1. 28法则都是与数据相关的。当有了自己的数据之后，把它们保存下来，按照不同方式分类，通过对数字进行研究，就会发现数字具有不同的规律，这些规律将使企业中很多意识不到的情况凸显出来。
2. 把海水烧干就试图去分析得面面俱到。要有选择，理清手头需要优先解决的事情。当已经做的足够多的时候，就停下来。
3. 电梯法则。你已经对自己的解决方案（或者产品、企业）了如指掌。可以在30秒内向客户进行准确无误的解释。假如能做到这一点，就证明你对自己的工作充分了解，并足以推销你的解决方案了。
4. 先摘好摘的果实，是一条能长期取悦客户的法则。如果现在你编写的一套有用程序可以在两周内解决部分问题，那就不妨把它展示给老板。
5. 每天绘制一张图表。在解决问题的过程中，每天都会有新收获。把它们记录下来，将有助于推进你的思考。无论你是否采用这个方法，请记住：一旦你将想法记录在纸上，就永远也不会忘记。记笔记会加深记忆。你可以在每天傍晚，用半个小时，坐下来问一问自己：“今天学到的最重要的三件事是什么？”然后把它们制成一两个图表–不需要花哨，也没必要太整齐。如果事实不能被制成图表（麦肯锡人尽量把每件事都绘制成图表），就把它们记录成几点，放在不会丢失的地方。
6. 一次只做一件事，做好本职工作–不要试图去做整个团队的工作。（1）你不可能事必躬亲。（2）如果有一次，你设法去做了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望。（3）假如没能满足这些期望，将很难重新获得信用。
7. 以大局为重。所谓“大局”就是那些支持你的基本假设的核心议题。–后退一步，搞清楚我们要解决的问题，然后看看手头的工作，问自己“这些工作真的最重要吗？”
8. 如实相告，坦诚以对。职业操守的一个重要方面就是诚信–对客户、团队成员以及你自己讲诚信。诚信包括在你一筹莫展的时候勇于承认。

麦肯锡解决问题的方法

1. 麦肯锡也一直维持着与潜在客户进行非正式交流的庞大网络。鼓励参与客户的业余活动。
2. 谨慎承诺：无论做什么工作，都要量力而行。树立明确和可到达的目的地。有些项目经理以对客户许诺太多而让团队处于水深火热中。团队都不愿与这样的项目经理合作，这些项目经理对项目的最终成果概念模糊，扔给团队的仅仅是想当然的任务。
3. 你需要量力而行，了解你和你的团队的交付能力。在紧锣密鼓地开始寻找解决方案之前，你要对问题的边界有一个整体的感觉。在项目一开始就对其进行适当的系统化可能不会确保你成功，但至少可以让你有一个好的开始。
4. 麦肯锡之所以信赖团队 ，是因为它能最好地解决客户面临的问。一个人去解决复杂的问题很不现实–至少不可能满足麦肯锡的高标准。更多人就意味着更多的力量去收集和分析数据，更重要的是，这也代表有更多的思想来思考数据的真实含义。假如在工作中遇到了复杂的问题，你也应该组成一个团队来解决。面对复杂的事物，人多不仅好办事，还能办好事。
5. 合理选拔团队成员。假如你正在处理一个大型的组织架构重组项目，期间要做很多敏感的决定，这就需要你的团队里善于人际交往、在事实变革方面颇具经验和影响力的人士。
6. 一点联络感情的活动，会大有裨益。在麦肯锡，最好的团队聚餐时间是中午–这表明项目经理知道他的顾问也有私生活。
7. 掌握火候，保持团队士气。保持团队士气是一项自始至终的责任。保持团队士气的法则有：（1）掌握火候。和你的队友多多交流，了解他们是不是对自己现在的工作满意。（2）稳步前进。如果要做一个大的改变，就告诉你的团队，向他们解释原因，其实就是让他们有参与感，让他们知道你的思考过程。（3）让队友知道手头工作的价值。每个人都希望自己的工作是在为客户增加价值。（4）尊重你的队友。没有任何理由对别人不尊重，这很不职业也不道德。（5）人性化地了解你的队友，他们是不是结婚了？这是一种远比带他们出去打球更好的增强团队凝聚力的方法。
8. 让老板脸上有光。如果你让老板脸上有光，老板也会让你很有面子。在任何层级制组织中，每天，你的老板都是你世界里最重要的人。当你在团队工作，而团队远离公司在偏远的城市甚至是异国他乡的时候，老板的重要性还要上升一个等级。你的老板或许就是公司里唯一能注意到你的人。让她高兴，最好的方式就是让她脸上有光。很明显，假如你的工作质量很高，老板的工作就会容易很多。其次，当老板需要了解你所知道的东西时，毫无保留地告诉她。要确保信息畅通。让老板知道你在哪里，你正在做什么，你可能遇到的问题是什么？同时，不要给她太多信息，想想老板可能会需要知道哪些东西，用一封逻辑清晰的电子邮件或者语音留言来告诉她。
9. 麦肯锡研究方法：收集、过滤、分析数据时麦肯锡的新员工反复操作的技能。
10. 专题研究的秘诀。（1）从年报开始。如果你想迅速了解一家公司，首先要做的事就是找到他们的年报。（2）寻找异常值。当你针对问题的某一个方面收集了大量的数据之后，你就要开始找异常值。（3）寻找最佳经验。你要找到在行业里表现最好的，然后模仿他们。
11. 访谈是麦肯锡咨询顾问填补知识上的空白、获取客户经验和知识的有效方法。在今天的商界，不论你是谁，从资历最浅的初级经理到资深的高级副总裁，都会发现自己急需别人的信息与智慧。无论怎么定义它，只要你提出问题并获得自己需要的答案，这就是有效的访谈。
12. 准备一份访谈提纲。访谈提纲堪称是成功从被访者哪里获得需要的信息，并使大家的时间都得到充分利用的最佳工具。在构建一份访谈提纲时，必须考虑两个层面的问题。首先，你需要明确知道锁问的问题是什么？按任意顺序将它们记录下来。其次，也更重要的是，从这次访谈中，你真正需要获得的是什么？你试图达到的目的是什么？为什么要采访某人？定义访谈目的有助于你将问题按顺序排好，并对其进行正确的表述。
13. 访谈中要注意倾听和引导。为使访谈内容不偏离主题，在必要时可打断被访者。但不要唐突。
14. 访谈者成功的7个秘诀：（1）请被访者的上司安排会面。通过上司告诉被访者这次访谈的重要性。（2）两人一组进行访谈。两个人联手是最好的–可以在访谈时轮流提问和记笔记。（3）倾听，不要引导。（4）复述、复述、复述。假如你复述了他们的话（最好有条理地），他们就会告诉你，你的理解是否正确。复述也给了被访者补充信息和强调重点的机会。（5）善用旁敲侧击法。要了解被访者是否感觉自己受到了威胁。不要单刀直入地问刁钻的问题。（6）切勿问得太多。（7）采用“哥伦波策略”。（8）一定要写感谢信。我在硬盘上保存了一份基本的感谢信模板，当需要写感谢信的时候，就对它进行修改。确实要花几分钟时间，但这是值得的。一点点礼貌就能建立长期的交往。

麦肯锡推介解决方案的方法

1. 本节你将指导如何管理内部的沟通，让团队中的每个人都能获取“掌握信息”。这需要花大量的时间向其他人阐述自己的观点。
2. 要想你的汇报 成功。必须要把听众带到清晰的逻辑中来，有条不紊地听你分析。有个有名的企业家，他的思维不是特别有条理。他用的基本结构也帮助他组织了很多成功的报告会，这种结构就是–“告诉别人你要告诉他们什么，然后反复强调”。他一直采用这种结构，并取得了不错的效果。
3. 未雨绸缪，事先沟通。在进行汇报或者进行回顾之前，项目组都会先着急客户公司的相关方进行私下交流。在做事前准备时，一定要记住做一名成功的咨询顾问或者企业诊断家的关键是：不仅要提出“正确”的答案，还要把这个答案推介给客户。
4. 用图表说明问题。简单为上，一图明一事。图表越复杂，传递信息的效果就越差。并且需要标注信息的出处。
5. 用瀑布图来描述流量。非常重要。

管理公司的内部沟通

1. 以团队为基础的运营，其成功与否有赖于沟通，既包括自上而下的沟通，也包括自下而上的沟通。
2. 信息对团队的重要性就如同汽油对汽车引擎的重要性一样，没了它，你的车就会熄火。
3. 要保证团队至少知道项目框架，重大的项目尤其如此。让团队都在“消息圈内”，有助于团队成员了解自己的工作对最终目标的意义。反之，当人们感觉自己生活在真空时，他们就会感到自己被集团梳离，士气也会受挫。假如保证团队成员知道最新的信息，他们会给你及时的反馈。要让你的上司跟上团队的进展。不要以为将上司蒙在鼓里，他就不干预你工作了。当上司知道一切由她控制时，会有种满足感。如果事情脱离了她的控制，要让她知道问题的根源所在，以便她有小弟运用自己的专长去处理它。
4. 会议是把团队紧密联系在一起的黏合剂。会议成功的另外两项关键因素是会议议程和领导人。
5. 还有一种内部沟通的独特方式：通过“走来走去”来学习。四处走走与人交流的过程中你也许会大有收获，没准别人也能收获颇丰。不要低估随机事实的价值。不管选择怎样的方式与你的团队沟通，都要尽量让交流变得频繁而且坦诚。
6. 有效信息的三个关键因素：简洁、全面、系统。简洁，只包括受众需要知道的要点（对象需要），需要将信息缩减到三四点；全面，包括受众需要知道的所有要点，包括你需要告诉你正在做的工作，还要告诉她目前的主要问题是什么，你对它有何想法及解决方案；系统，有能将这些要点清晰传递给受众的结构。
7. 让客户加入你们的项目，做一名真正的参与者。客户只有认为你的工作对他们来说有意义时才会支持你。要记住他们的利益是随时变化的。频繁的接触和定期地更新都有助于你和客户的联系。
8. 获得整个公司的支持。你必须要把解决方案推介到公司的不同层面，从董事会到最基层。向董事会推荐之后，再向中层经理推荐。
9. 实施要严谨。改变现状要做很多工作，需要严谨和周密。要确保每个人都各司其职，完成工作。实施大的变革，必须按计划而行。你的实施计划应该明确说明会发生什么、什么时间发生–要写得尽可能详细。

麦肯锡生存之道

1. 如有可能，尽可能地利用别人的经验。在公司找一位资深人士做你的导师。如果你希望得到更多的指导，必须出去寻找。我认为这是在任何公司都通用的法则。找一个资历比你深的人，这个人的能力和见解都是你所钦佩的，让他给你些建议。不论你的公司是什么样的体制，你都要找到自己的导师。找到值得你信赖和尊重的领路人，帮你穿越公司的丛林。
2. 让出差变成一种探险，减轻你的负担，合适的计划和良好的心态是明智之举。不要让旅行和工作成为纯粹的损耗。和你的同事、客户团队成员，或者商学院和大学的老朋友共进晚餐，看看演出，或打场球赛。对每个人都要非常尊重。
3. 出差三件宝。一份旅行计划、一张约见人名单、一本好书。
4. 我一直在找分析型的思考者，就是那些可以把复杂议题分解为子议题的人，我需要他们知道如何将解决问题系统化；我也寻找有商业判断力的人，这个人要知道他的解决方案的真正含义。
5. 我经常拒绝录用很聪敏但脾气差的人。
6. 私生活：（1）一周中有一天不要工作。（2）不要把工作带回家。（3）事前做计划。
7. 永远保持你的正直，学会的最重要的就是谦虚。很多有能力的人可以把问题系统化从而解决它。
8. 系统化的思考、清晰的语言，以及有责任心同时鼓励异议的精英管理制度。

本书包含的核心：以事实为基础，系统化的思维，再加上职业准则，会让你顺利实现目标。