pmo是啥职位？

Posted 2023-05-05

pmo指项目管理办公室，项目管理办公室是企业设立的一个职能机构名称，也有的称作项目管理部、项目办公室或项目管理中心等，英文为： Project Management Office ，缩写简称：PMO。

PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。

扩展资料：

PMO通常具有如下的责任与功能：

1、为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；

2、最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；

3、将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；

4、在企业内提供项目管理相关技能的培训；

5、PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。

参考资料来源：

百度百科-项目管理办公室

参考技术A

PMO是人事管理主任的职位，是Personnel Management Officer的缩写。

重点词汇解析：

Officer　 核心词汇 　

英 ['ɒfɪsə(r)] 　 　  美 ['ɔːfɪsər] 　 　

n. 官员；高级职员；警官；军官；办事员

His father was a senior officer at the bank.

他父亲是那家银行的高级职员。

commanding officer 指挥官 

high officer 高级官员

词汇的同近义词

agent　 基本词汇 　

英 ['eɪdʒənt] 　 　  美 ['eɪdʒənt] 　 　

n. 代理人；代理商；药剂；特工人员

The officer inspired the secret agent to murder the president .

这个军官鼓动这个特工人员去谋杀总统。

estate agent 〈英〉房地产经纪人 

house agent 房产经纪人

参考技术B

pmo指项目管理办公室，项目管理办公室是企业设立的一个职能机构名称，也有的称作项目管理部、项目办公室或项目管理中心等，英文为： Project Management Office ，缩写简称：PMO。

PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。

PMO通常具有如下的责任与功能：

1、为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；

2、最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；

3、将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；

4、在企业内提供项目管理相关技能的培训；

5、PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。

参考技术C

pmo是项目管理办公室；

项目管理办公室是企业设立的一个职能机构名称，也有的称作项目管理部、项目办公室或项目管理中心等，英文为： Project Management Office ，缩写简称：PMO。

PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。

扩展资料：

PMO最早出现于20世纪90年代初期。当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，而更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。在90年代后期，对于企业领导来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。

不论是对于项目经理还是企业主管人员来说，PMO都被证明是理想的选择。因为公司需要建立一个可以执行商业策略的理想环境，PMO实现了这一点，它对每一个项目根据商业策略进行评估和排序，然后对他们进行恰当的资源分配。

参考技术D

pmo全称project Management Office，是项目管理办公室的相关职位。

项目管理办公室是企业设立的一个职能机构名称，也有的称作项目管理部、项目办公室或项目管理中心等，英文为： Project Management Office ，缩写简称：PMO。

PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。

PMO通常具有如下的责任与功能：

1、为项目经理和项目团队提供行政支援，如项目各种报表的产生；

2、最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询与顾问服务；

3、将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合于本企业的一套方法论，提供在企业内传播和重用；

4、在企业内提供项目管理相关技能的培训；

5、PMO可以配置部分项目经理，有需要时，可以直接参与具体项目，对重点项目给与重点支持。

6．08 PMO的生存挑战-这些企业的痛你遇到了吗？

6．08  PMO的生存挑战-这些企业的痛你遇到了吗？

 

PMO的工作充满了艰辛、挫折、忧虑、痛苦和徘徊的一个过程，而且还必须付出坚定、坚持不懈的努力。对于每一位PMO来说，PMO成员比一般的项目成员更具备抗压能力、沟通能力和知识技能，那么如何得到公司从上到下的授权和支持显得更加的重要。6月08日，光环国际PMO中国社群在易舍咖啡拉开了帷幕。

 

 

光环PMO中国社群，致力于搭建国内PMO高端交流群，希望从组织治理管理，项目的流程管理，信息管理到团队的建设与管理，大家可以交流借鉴，并有所提升与成长。众所周知，PMO在国内并没有这样的高端圈子，而我们就是要打造国内第一个也是最大的PMO平台，在这里大家可以互通有无，可以走进高成熟度的企业去参观学习，可以创造更多的战略合作的机遇！如果您正在PMO任职，欢迎来到我们的“组织”，让我们共同面对国内PMO面临的困境，为国人自己的企业助力！

而本期活动邀请到了曾先后任京东PMO负责人、京东研发管理部负责人蔡德辉，从亲身PMO搭建经验与大家共同交流学习。第一次组织PMO社群活动，吸引了京东，联想，百度，宝宝树，宅急送，中国电信，拥有，DCG等IT，互联网公司。大家同聚咖啡厅都是奔着一个主题初建PMO部门之初面临如何在企业内营销，确定PMO的地定位--到底是领导还是打杂的？PMO为什么不能得到领导的支持？研讨一系列问题的答案。当然，我们相信每一位PMO高管都有自己的一套管理模式，我们鼓励每一位PMO都能分享出自己的经验，同时，我们也会提供更大的平台供每一位分享者，欢迎随时加入我们的分享队列。

 

 

PMO是在90年代末被引进中国，20世纪初开始逐步建立。由于在国内发展时间较短， 除少数大型规范化管理IT企业PMO取得了一定的成绩外(如联想、神州数码等，已发展成控制型PMO或战略级PMO)，大多数企业的PMO仍处于尴尬的境地。大部分处于初建或成熟度不高的摸索阶段，在PMO的运营与管理过程中，常常遭遇很多问题与困境。缺乏认可度，得不到管理层支持，项目管理制度执行力较差，与其他部门职责有一定交叉或冲突，PMO人员技能欠缺，缺少合理的项目评价与激励机制和PMO人员工作缺少成就感。今天活动第一个议题由此展开：企业创办PMO之初，遇到的那些坑！

 

 

1， PMO成立之初如何得到各个部门的资源支持？

2， 为什么成立PMO？

3， PMO如何设置KPI？如何对参与项目的人员进行考核？

4， PMO怎样参与战略决策？

5， 项目间人员如何进行调配？

6， 时间，人力，项目如何设置优先级？

7， PMO的作用和价值如何体现？

8， PMO如何落地？

……

 

 

就参会PMO社群伙伴们的头脑风暴的问题，蔡总从进入京东搭建PMO部门之初到体系完善的整个过程分享给予了一定的建设性意见。

1， PMO搭建之初不要急于搭建流程与工具，等待组织成熟后再搭建不晚；

2， 梳理公司内的所有产品，熟透公司的环境；

3， PMO试点很重要，通过试点做好各个部门到整个公司的认可，价值是实打实的做；

4， PMO不像ISO9000，不一定有标准化，而也不易被企业认可，要面对；

5， PMO要搭建自己的同盟军，每一个服务的部门也可以转换成服务于PMO的部门；

6， PMO要论自我修炼，自我管理，上升到组织的协调管理与战略规划；

7， 越是老板重视的项目，越容易解决，PMO把你的问题上升层级，有助于处理解决；

……

活动第二个探讨议题由一位会员的真实案例展开：PMO如何得到领导的支持？

公司是一个80人的中小企业公司，先前由于项目比较乱，维修时找项目资料总是找不到，老大一生气，开会讨论要成立PMO（与会人员是各部门的领导或主管）.目前部门暂时只有我一个人。

会后，本人根据自己以前的PMP培训的经验，制定了相关的培训资料。原计划组织一次培训，并以邮件发送至与会人员和主要人员手中。但到会议的那一天，参加的人员少之又少，不是这个有事，就是那个忙不过来。根本没有办法进行。

后来我又改变后思维，要让这么多人一下子接受这个陌生的东西肯定很难。经老板批准，我就把各个部门所需要的各种表单汇总到我这儿进行整理、换版。并发文了以后沿用本模板。可是还是有些部门不遵守。但是这个又不是本部门的人，自己又不好去干涉。就又和各部门的领导开了个会郑重声明了一下。会后还是没有成效。因为这事好多人都快待不下去了。

老板只在会议上讨论成立PMO,并没有发文成立也没有授权，各部门相关领导不配合，经过多次协商也没有谈妥。遇到以上情况是不是需要先发文成立该小组，再进行一下的工作啊。公司人事办事还很慢，老板还一直在着急PMO的事情。着急挠头。真想拍拍屁股啊~~~~

 

解决方案：

“老大一生气，开会讨论成立PMO"，单从字面上来看，也许领导还没有完全明确PMO的部门职能、目标，更别说愿景，也就是说PMO成立的初衷，具体要解决哪些问题，还需要梳理。其他部门的领导因为PMO部门的定位不清晰，能够给他们带来哪些价值不清楚，所以肯定不会配合工作。”可是有些部门不遵守“有几种可能，第一，没有充分和他们沟通，没有真正了解他们对PMO的期望是什么，他们对PMO的真实需求在这里并没有得到满足实现；第二，没有统一较规范的推行机制、制度作保障。

”因为这事好多人都快待不下去了“，在推行过程中要注意沟通方法，与干系人保持较和谐关系，才能保证自己的工作能顺利进行，欲速则不达。总而言之，PMO的职能应该依据企业的规模，业务形式发展周期不同而不同，公司80人，适合于轻量级的PMO。

从PMO建设角度来说，在业务支撑体系不要建立很庞大的组织流程制度，工作初期应该以支持具体项目开展为主，后续随着大家对PMO的理解全面了，你的工作初见成效了，再考虑后续业务监管及业务发展体系的建设。

从PMO运营角度来说，就你一个人，那就更要人治运营，保持好和干系人的关系至关重要。

……

 

 

3个多小时的活动，转眼间又过去了。活动至此，也到了和大家说再见的时候。活动虽然结束，各个企业的PMO们继续了深入的交流和探讨。在此，PMO社群感谢每一位到场的朋友，希望我们可以助力国内组织级的发展与壮大！

 

如果您迟迟找不到PMO组织，

如果您在PMO的道路上艰辛万难，

如果您就PMO工作有所建术乐于分享，

都欢迎您联系我们的PMO社群运营官 – 屈晓雅女士

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