转：高效做正确的事

Posted 2022-09-01 Rolei_zl

个人理解：
增强自身的韧性
建立一些体系来抗击打，甚至试图从击打中获利
在大多数时间里，我们保护自己的本能手段是先进行预测，然后调用力量应对所预见到的威胁
用最小的输入值（我们可以将之称为X）获得最理想的输出结果（我们可以将之称为Y）
在一个易变的环境中，如果我们仍然试图维持静态，那么所有世间的所谓“效率”就会分文不值
效率就是把事情做对，有效就是做正确的事；能够根据一个不可预测的输入条件，创造出未知的输出结果来
需要敏捷性，但同时也需要与效率相伴相生的规模优势。在保持传统力量的同时，获得那种调整适应能力

高效, 做正确的事情

高效：不是“把事情做对”而是“做正确的事情”

在复杂多变的环境中，因为无法预测，所以如果你仍然试图维持静态，那么所谓“效率”就会分文不值。“韧性思维”是一种新方式，用于处理错综复杂局面所带来的新挑战。在一个“韧性十足”的体系里，管理者会接受这样一个事实：不可避免地会遭遇到不曾预料到的威胁，但是不会试图建立坚强的、专门化的防御力量，而是建立一些体系来抗击打，甚至试图从击打中获利。

用韧性思维应对不确定性
在荷兰，几乎任何事情都是由水来塑造的，规范水的走向几乎成为荷兰人本能的冲动。数千年来，人们都试图“改进”河流的工作方式——将它们七拐八弯的河道掰直，用堤坝约束它们，以保护附近的土地免受可以预见的灾难。这些预见性的设计在复杂的环境中还是不错的，但在错综复杂的环境里经常是危险的。建立防洪堤和防洪墙，这种“命令与控制”式的方法使得小洪水能够构成的威胁被减少了，但大洪水可能造成的危害则增加了，而且更加致命。因为这些做法收窄了河道，使得河流在更高的水位奔流得更快。与此同时，由于沉降效应，堤坝背后的土地沉降得更深，越来越多的人搬入曾经是泽国的地方居住，对于河流天然狂暴的一面失去了警惕心。在西兰省的一次河流洪水能够导致400万人陷入危险。治理水患的运动反而制造了新的威胁。然而，这次洪水过后，荷兰人采取了不同的措施——“河流空间”工程当地新的河流管理计划不再是过去那种试图对大自然进行“命令与控制”的方式。这一计划的措施包括：为河流制造一些新的旁通道，降低河流两旁的堤坝，使得那里的农场在河流不可避免地暴涨时可以任河水泛滥。这些措施能够降低莱茵河、默兹河和瓦尔河已经高涨的水位，增加这些河流在面对洪水时的“韧性”。一个防风暴潮设施方面的专家解释道：“如果你与大自然斗，大自然会反击。水流需要空间。”“河流空间”工程接受这样的事实：洪水无可避免。这代表了一个观念上的转变：不再追求让荷兰免受洪水的肆虐，而是让荷兰在面对洪水时更有“韧性”。在荷兰，人们开始理解“早期那种‘命令与控制’式的办法没能奏效”。其他国家和组织如今也开始如法炮制，不再追求防洪方面的严防死守，而是增强自身的韧性。
“韧性思维”是一个迅速发展的领域，并通过这种新的方式来处理错综复杂局面所带来的新挑战。在一个“韧性十足”的体系里，管理者会接受这样一个事实：他们不可避免地会遭遇到不曾预料到的威胁，他们不会试图建立坚强的、专门化的防御力量，而是建立一些体系来抗击打，甚至试图从击打中获利。“韧性体系”能够应对未曾预料到的威胁，如果有必要，它还会在遭到无情的击打后恢复如初。投资家兼作家纳齐姆·塔利布也提及了一个类似的概念——“反脆弱体系”。他认为，“脆弱体系”一旦遇到冲击就会毁坏；“坚强体系”能够在冲击下平安度过；而“反脆弱体系”如同免疫系统，能够从冲击中获益。上述概念在最近几年越来越为人所熟知，不过许多与“韧性”相关的技术却不是新的。在环境基础建设中，与“韧性”相关的技术意味着寻求与大自然谨慎地共处，而大自然勾勒出了人类相当长的一段历史演进线。坚持韧性思维的人认为，我们在无意中已经让身边许多系统都“脆弱化”了。我们试图专业化、高效化，甚至意图将原本无法预测的大自然改造得可以预测（比如莱茵河的河道），这些反而制造出了新的威胁，损害了我们原本可以恢复原状的能力。韧性思维的相对面是傲慢思维，即试图对万物进行预测。它的基础是一种谦卑的意愿：“要清楚哪些是我们所不知道的”“要预料到哪些是我们所无法预料的”——这些教条往往在不经意间获得赞赏，因为人们有时候还是希望对事物进行优化、进行预测的。
在大多数时间里，我们保护自己的本能手段是先进行预测，然后调用力量应对所预见到的威胁。约翰·多伊尔是加州理工学院的工程学教授，他将这一类体系描述为“刚强而脆弱”的体系。类似于“三角洲工程”（世界上最长的防潮墙，荷兰建造）这样精心设计的人造工程，规模固然宏大，但与它们所要约束的环境相比，还显得太过简单、太过机械，并且太过刚硬。它们固然对单一的威胁做出了刚强的反应，但这也让它们脆而易碎、缺乏韧性。通过强化体系中每一个部分，能够获得一个刚强的体系，就如同金字塔一样；而若想获得韧性，则要将各部分因素连接起来，使它们能够重新布局，并且根据客观变化或意想不到的打击进行调整，就如同珊瑚礁一样。为了能够安然度过这样的危局，我们不但需要变得刚强，也要变得更有韧性。如同安德鲁·佐利（思想家和作家）所说的那样：“潮流的变化实在难以驾驭，不要再想着去驾驭它，我们其实可以建造更好的舟艇。”

获得并提高调整适应能力
在一个世纪的时间里，管理的重点在于效率：用最小的输入值（我们可以将之称为X）获得最理想的输出结果（我们可以将之称为Y）。在泰勒的炼钢厂里，Y就是得到加工的钢铁数量，而X就是机器所耗费的时间；对于特遣部队而言，至少在一开始时，Y就是作战行动，而X是人力与物资。问题在于：如果你想通过优化来获取效率，前提是你先要确定哪些是你的X、哪些是你的Y，然后建造一套可靠的系统使X能够转化成Y。在这里，对效率追求的基础在于预测。如果你确信你的公司现在要制造汽车，而且在可预见的将来也只会制造汽车，你就可以建造一条经过优化的、组装轴承和安全气囊的生产线，然后你就能将少量的劳动力和钢材转化成大量的汽车，这是说得通的。但如果突然之间，在本周末的时候你不再需要汽车，而是需要直升机了，那么这样的一个体系立刻就会变得毫无用处。从中可以看出，在一个易变的环境中，如果我们仍然试图维持静态，那么所有世间的所谓“效率”就会分文不值。我们已经建造了一台“酷毙了的机器”，一条极具效率的军事生产线，但在面对易变的环境时，这台效率太高的机器还是显得太慢、太静止、太专门化。它就等同于“三角洲工程”或者“马其诺防线”——刚强而专一，经过长期规划，但应对的只是固定的事物；一旦出现出人意料的变化时就难以快速、有效地应对。我们曾经很刚强，但我们没有韧性。
彼得·德鲁克曾经说过一句让人印象深刻的话：“效率就是把事情做对，有效就是做正确的事。”如果你有充分的洞察力，确信“正确的事”就在前方，那么效率也就是水到渠成的结果。然而在一个意想不到的旋涡里，效率和有效之间的联系是断裂的。我们曾经建立的体系在“把事情做对”方面是很棒的，但在“做正确的事”方面显得太不灵活。根据泰勒的建议，我们要以很少的X获得很多的Y，对我们而言Y就是行动，而X就是人力和物资。但问题在于，把X转化成Y并不是我们所需要的，我们要做的是高速、精确地在正确的地点得到正确的东西，这样我们才能抓住转瞬即逝的机会。实际上，我们所需要的体系无须提前知道需要哪些东西，只要根据眼前的挑战进行调整；这个体系不必将一个已知的X转化成一个已知的Y，而是能够根据一个不可预测的输入条件，创造出未知的输出结果来。防洪系统可以是刚强的，但往往缺乏“韧性”（而且为了追求刚强，我们往往会牺牲“韧性”）；管理体系也可以是高效的，但缺乏调整适应能力。就如同荷兰的水利工程师一样，我们需要捡起一些旧的智慧，这些智慧可能是过去我们为了追求效率而丢在一边的。在泰勒的还原主义体系里，为了追求效率而将有能力的机械师替换成对指导卡亦步亦趋的普通工人，但前者的调整适应能力肯定要比后者更强——不仅仅是眼前的“一亩三分地”，这些机械师对大背景也有更为全面的认识。不过我们也不能简单地回到过去。我们固然需要敏捷性，但同时也需要与效率相伴相生的规模优势。我们必须找到一种方法，在保持传统力量的同时，获得那种调整适应能力。这将是困难的，因为提升效率的行动往往会直接限制调整适应能力。

打破层级架构，构建网状组织
在每一支庞大的战斗部队中，等级制度都是不可或缺的一部分。军衔的意义在于告诉大家一名军人的权威和责任，同时展现他的能力和经验。军衔高的人被认为拥有相应的技能和判断力，能够部署军队并且照顾好士兵。在大型军队中，要想在混乱、致命的战场上驾驭成千上万名新招募和新应募的农民和商贩，清晰的权责是必需的。即便在野营或日常行军中，如同普鲁士弗里德里希大帝那样的领导者也会对违抗者施以酷刑，任何士兵如果被发现劫掠，就会被大帝吊死。弗里德里希大帝明白，只有强悍的军官才能使军队免于成为一群无法驾驭的暴徒，也才能阻止军队在野外行军中进行屠杀、抢劫和强奸。
对于领导者必须尊重，而且这是硬性规定。但与此同时，僵硬的上下级统治关系以及军官的绝对权力使得距离炮火最近的士兵，无法迅速根据实际情况进行调整，也无法快速执行。当一个下级必须花时间向距离战场很远的军官询问命令细节时，他又如何去抓住转瞬即逝的战机？为了贯彻传统的命令与纪律观念，我们其实付出了很大的代价。垂直和水平的层级化管理在几个世纪的时间里维持了军队的秩序，而面临的环境是快速变化并且各方面因素互相依赖的，这种环境与上述层级化管理方式已经格格不入。规范信息要经过很长的距离进行传输，决议要通过好几个节点才能通过，连我们最高效的体系也开始慢得令人无法忍受。我们要面对的挑战，是寻找到一定的方法改变信息的流向——确保底层的声音能够被上层听到。然而，更困难的是要去打破那些将我们的企业划分成条条框框的壁垒。互赖性意味着深井式结构不再能够被用来准确地应对这种环境：各处发生的所有事情现在与每个人都有关联。如今各个行动区域之间都存在不可分割的联系，将各个部门严格区分的做法也很难再起到好的作用。正如我们经常说的，我们“是在飞行途中对飞机进行重新设计”。没有先例，但蓝图是存在的。在白色书写板上，我们开始勾勒出它的轮廓。伊拉克“基地”组织并不担心效率这回事。通过试错，它所演化出的军事架构效率未必高，但拥有充分的调整适应能力——这是一个网状结构，与我们的指挥架构不同，这种网状结构能够自我压缩、自我伸展，并且能够演变成任何必要的形态。在我们的各部队之间必然存在缝隙，这种缝隙有时候是指地理上的，有时候是指我们各部队之间在信息沟通方面的；而伊拉克“基地”组织正是利用这些缝隙进行渗透、安身立命并向周围扩张。也就是说，伊拉克“基地”组织学会了在我们体系中的沟壑间生存与行动。如同伊拉克“基地”组织在战争刚开始时观察我们、向我们学习一样，我们也不得不收起我们的骄傲，开始向它学习。
我们白色书写板上那些乱糟糟的图表是它精心构建的结果，从中可以窥见由许多极具适应力的小团体构筑成的大组织。很快我们的白色书写板上就出现了一行评论：“要想击败网状组织，就必须使用另一个网状组织。”
于是，我们开始进行全面的转型。