最后期限
——读书笔记
“雇佣人是经理所做的唯一重要的事情”。
匆匆翻阅半卷书后，只有这一句话深扎于脑海，我不是喟叹作者的见解一针见血，而且对他的观点还表示怀疑，只是突然感悟到经理存在的
真正价值：仅仅是为了人而已。当在现代软件工程课程中接手一个8人的小团队后，正苦恼于之后项目进行中所需要的波特图、甘特图、状态报告
、会议计划、时间卡等等一切繁杂琐碎的东西的时候，我停下了手中的工作，翻开了这一本“消遣”的小说。
汤普金斯先生（小说人物）站了起来，问道：“这就是全部了吗？这就是项目经理所要做的事情了咯？”我思索了许久，确定没有什么遗漏之
后，回到：“是的，但你觉得遗漏了什么吗？”“人。”依旧是那个话题，人的问题。人的问题？难道一个静态的模型不能解决吗？只要我招聘到的人
足够努力，足够优秀，一切问题不都迎刃而解了吗？在那时，我很赞同那一句话：雇佣人才是最重要的事情。但在之后的情节中，汤普金斯先生
在与元首的会面、公司的招聘、与尼佐利的饭桌会谈中的一幕幕，我渐渐意识到一切并不简单。人员的选择、分配、激励以及团队的构建，每一
条都是一个高效团队不得不考虑的问题，脱离了人的文案工作就像是软件开发中的框架，需要去书写血肉之躯的仍然是人。
管理一个团队并不是一个方法+调用的工作，而正是因为其中的变化才让这一工作充满挑战。
安全和变化
在所有成功的工程中，改变都是基本的要素之一，事实上，事前的理想预测总是不可靠的，正态分布中的方差在所有事情中都会存在。可是缺
乏安全感会让人们反对变化，拒绝承认甚至无视工程中出现的变化而做出相应的调整，不愿去承担风险，甚至是风险小而受益大的机会。而安全感正
是项目经理需要为他们的团队争取的。
威胁的负面效应
无论是项目经理还是公司的CEO都需要知道威胁不是提高业绩的最好方法，因为如果时间一开始分配的就不够，不管威胁有多么吓人，工作也无
法完成。而更糟糕的，如果目标没有实现，你就必须兑现你的承诺。
团队的灵魂
工作在一起的团队需要有指导的灵魂去促成更高效的交流与合作，管理者似乎可以在这一方面置身事外，但这样的结局往往与街头坐在一起乞讨
的前端工程师、数据库运维、安全测试员，那不是一个Team！管理者需要在团队中营造一种氛围，让健康、和谐、亲切的交流最有可能出现，同时也
需要去灌输一种精英观念：这个团队，至少在某种程度上是精英，甚至是最好的。
面试和招聘
人才的招聘与否，不仅仅取决于他的学历与能力，也需要考察他是否与团队精神文化相符合，而面试之中的沉默时段并不是最差的时候，因为打破
沉默的常常是面试者在面试中所要说的最重要的部分。最后，你很喜欢的人才可能还能举荐其他的很好的人选，所以听取他们的建议也将是一个不错的
选择。
效率的提高
在事情迫在眉睫的时候，外行管理者总想搜遍资料，去寻找在短期内能够提高团队生产力的方案。事实上，任何没有合作经历的团队都需要长期的
投资去逐步构建、成长。而承诺立刻见效的东西很有可能不过是江湖游医卖的万灵油。
风险的控制
无论是团队思维还是项目状况的走向，都会有具体的早期征兆，任命一个风险控制的官员以专门捕捉此类信息更有利于任务的完成。然而为了让早期
的征兆（一般是坏消息）为高层所知，除了匿名的通道，也需要在组织内部培养稍微和缓的气氛，一个处处苛求我能行的团队是不会有，或是不敢有坏消
息的传播的。
防止巨大失败
当你做一件有价值的事情的时候，总会有很多相关的风险，总会有让你的努力付诸东流的可能性。数数那些失败的项目吧，甚至是大型项目，失败的
也会占到1/4。除去前文所述的风险控制，控制巨大失败意味着要在足够早的时刻放弃掉没有前景的项目，壮士断腕是管理者必须学会的能力。有无数种方
法可以浪费掉一天的时间，但却没有一种可以拿回一天时间的方法。
开发过程的模拟
四个人一起工作时的个人生产力要比一个人单独完成这项工作的生产力低1/4，但究竟是低多少呢？人员的流失、新人的训练与融入对团队效率有多大
的影响呢？每一位富有经验的管理者都能给出一个大概的数字，而这些也能一定程度上帮助他们完成工作。但通过建模，对参数的不断修改，以得出更确切
的模型之后，那准确率岂不是会比脑海中的经验更加确切？
凝聚一个团队也是一个巨大的收获，因为一个经受住考验的团队面对以后的困难更加从容不迫。其实在战役开始的时候，管理者真正的工作就已经完成
了，管理者并不是将班长、排长、营长的工作揽于一身的超级领导者，做好幕后的一切，将整装待发的团队推往战场才是真正需要做的。