绩效，历练与成长---研发管理的天平

Posted 2020-10-14 尘世中

　　曾经有个新入职的小伙伴问我这么一个问题：“老大，像我这样的菜鸟，是不是还有很多东西要学？感觉现在压力好大，每个方面都缺好多，学不过来”。

　　我只回了他两个字：“淡定！”

　　这是每个研发团队都会面临的难题，当一个新人并不具备足够的工作能力，而只有满腔工作热情的时候，如何让他在实例的磨练与出彩的绩效之间达到平衡，在不影响团队主要研发目标的情况下，允许适度的试错。不是每一个团队都有能力处理好这些问题，多数团队注重成果效率，工作任务与时间安排很紧，菜鸟们（允许我用一个网络词汇来描述新人）在高压管理下，基础技能未能扎实，反而养成了很多坏习惯。

　　咱来看一个反例，我曾经待过一个公司，物流软件行业，运输与仓储均有涉及，研发产品线分成五条，分别是仓储，物流，结算，订单，实施，同时承接了十几个大小项目，拥有框架研发，各产品研发，各项目实施等诸多研发人员，但管理混乱。我有幸主持了其中一期新员工培训，从讲义到课程再到实践，学员们学得都很认真，最后至少有一半达到了预期成果，但分配到部门工作中，就不是那么回事了，各种高压管理与任务压到他们头上，加上项目中各种不合理的架构无人处理，导致他们在环境作用下，渐渐磨平了成长的动力。一年以后，我发现20个培训学员里，只有6个还在继续写代码，剩下的要么转测试，要么转产品，甚至转行到其他行业。

　　研发人员技能成长的培养，对员工和公司来说是双赢的，番茄工作法，五步工作法等流行的工作方法在讲究工作效率之余，都把对事物的完整理解摆在处理工作的首位。实际工作中，面临的工作面有很多，不可能让每个人在同一起跑线上开始，所以在研发管理中：

　　1.在研发管理计划中，应该留出相应的时间余量，甚至是有意识的研究任务的安排，促进研发人员工作技能的成长。

　　2.研发人员自身可以规划自我时间安排，定出自身的成长目标与方向，并努力突破

　　3.绩效的制定应包含部分研发研究的成果，而不是纯粹的可见成果。

　　4.在研发计划可控的情况下，定一些挑战性目标给到研发人员，让他们有挑战地执行研发任务，有成果并学有所得

　　5.允许一定程度的试错，在研发人员达不到预期目标时，依然给予鼓励，并要求他继续达到要求。

　　

　　以上，希望能给研发同仁们带来一些成长与管理上的进步！