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Posted 2020-10-13 艾恩格朗特

项目范围管理流程图

　　项目管理流程：

　　（1）启动阶段：督促项目管理组织开始着手项目下一阶段的工作，即收集需求。

　　（2）范围规划报告：写一份书面报告，作为未来项目决策的基础,即定义范围。

　　（3）范围界定:把主要的项目工作细分成更小、更容易管理操作的单元，即创建工作分解结构。

　　（4）范围核实：正式认可这个项目范围

　　  (5) 范围变化控制:对项目范围的变化进行控制，即控制范围。

 

1. 项目范围规划

   输入：1，企业环境因素；2，组织过程资产；3，项目章程；4，范围说明书（初步）；5，项目管理计划

   工具与技术：1，专家判断；2，模板、表格或标准

   输出：1，范围管理计划

   //此处应该还有一步收集需求//

2. 2

   范围定义

   输入：1，组织过程资产；2，项目章程；3，范围说明书（初步）；4，项目范围管理计划；5，批准的变更申请

   工具与技术：1，产品分析；2，备选方案识别；3，专家判断；4项目干系人分析

   输出：1，范围说明书（详细）；2，变更申请；3，范围管理计划（更新）

3. 3

   工作分解结构（WBS）

   输入：1，组织过程资产；2，范围说明书；3，项目范围管理计划；4，批准的变更申请

   工具与技术：1，WBS模板；2，分解技术

   输出：1，范围说明书（更新）；2，WBS；3，WBS字典；4，范围基线；5，范围管理计划（更新）；6，变更申请

4. 4

   范围确认

   输入：1，范围说明书；2，WBS字典；3，项目范围管理计划；4，交付物

   工具与技术：1，检查

   输出：1，已接受的交付物；2，变更申请；3，推荐的纠正措施

5. 5

   范围控制

   输入：1，范围说明书；2，WBS；3，WBS字典；4，项目范围管理计划；5，绩效报告；6，批准的变更申请；7，工作绩效信息

   工具与技术：1，变更控制系统；2，偏差分析；3，重新规划；4，配置管理系统

   输出：1，范围说明书（更新）；2，WBS（更新）；3，WBS字典（更新）；4，范围基线（更新）；5，变更申请；6，推荐的纠正措施；7，组织过程资产（更新）；8，项目管理计划（更新）

   挣值管理（PV、EV、AC、SV、CV、SPI、CPI）记忆之我见

   挣值管理法中的PV、EV、AC、SV、CV、SPI、CPI这些英文简写相信把大家都搞得晕头转向的。在挣值管理法中，需要记忆理解的有三个参数：PV、AC、EV。 
       PV：计划值，在即定时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。记忆技巧：PLaned，计划，Value，数值，简写是PV 
       AC：实际成本，在即定时间段内实比分完成工作发生的实际总成本。记忆技巧：Actual，实际的，cost，成本，简写是AC 
       EV：挣值，在即定时间段内实际完工工作的预算成本。记忆技巧：Earn，挣，Value，数值，简写的EV 
       我是在记住PV、AC、EV的英文全称来记住简写，从而记住中文名称的。只要记得以上三个参数，以下的计算公式就好办了。 
       以下以公式中，以S开头的缩写，都是表示进度的，schedule。以C开头的缩写，都是表示成本的，cost。而且有一个规律，计算公式都是EV开头；偏差是用减法，即然是减法，那么肯定也是跟0比较；指数是用除法，那么也肯定是跟1比较。别问我为什么减法跟0比较，除法跟1比较，自已想去。 
       进度偏差SV＝EV－PV，即然是进度方面的偏差，计算的肯定是进度方面的内容，那么上面两个参数PV、AC那个是跟进度有关系呢？肯定是PV计划值了，所以公式SV＝EV－PV的记忆就出来了。SV>0，进度超前，SV<0，进度落后。 
       成本偏差CV＝EV－AC，同上道理，成本方面的偏差，计算的也肯定是成本方面的内容，那么上面两个参数PV、AC那个是跟成本有关系的呢？肯定是AC实际成本了。所以公式CV＝EV－AC的记忆也出来了。CV>0，成本节约，CV<0，成本超支。 
       进度绩效指数SPI＝EV/PV，也好理解了，S开头的缩写，肯定是关于进度方面指数了，公式以EV作为开头的，SPI＝1，进度与计划相符，SPI>1，进度超前，SPI<1，进度落后。 
       成本绩效指数CPI＝EV/AC，C开头的缩写，关于成本方面指数，公式以EV开头，CPI＝1，资金使用效率一般；CPI>1成本节约，资金使用效率高；CPI<1，成本超支，资金使用效率低。

   团队建设的工具和技术

   (1)通用管理技能。 
   项目经理综合运用技术的、人际的和理论的技巧去分析形势并恰当地与项目团队沟通。使用恰当的人际关系技巧能够帮助项目经理团结项目团队，以发挥团队集体的力量。 
   人际关系技能，有时被称为“软技能”，耐于团队建设极为重要。通过了解项目团队成员的感情，预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助他们解决问题，项目管理团队可以在根大程度上减少问题的数量，促进合作。在项目管理过程中，影响力、创造力和团队协同等是一笔非常重要的资产。 
   (2)培训。 
   培训包含所有旨在增进项目团队成员能力、提高团队整体能力的活动。培训可以是正式的或者非正式的。培训方法包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训，或来自其他项目成员的指导、辅导、研讨和案例分析等工作培训。 
   如果项目团队成员缺乏必要的管理或者技术技能，则必须把这些技能的培养作为项目的一部分，或者采取措施重新安排项目的人员。计划中的培训可以按人员配备管理计划实施；未列入计划中的培训，通过观察和交流以及绩效评估后开展。 
   (3)团队建设活动。
   团队建设活动包括专门的活动和个人行动，首要目的是提高团队绩效。许多行动，例如在计划过程中的工作分解结构之类的团体活动，也许不能明确地当作团队建设，但是如果组织有力的话，同样可以增进团队的凝聚力。另外，为平息和处理人际冲突制定基本规则等，其间接结果都可以提高团队绩效。团队建设可以有多种形式，如日常的评审会议中5分钟的议事日程，为了增进关键性项目的相关人员之间的人际关系而设计的专业的团队拓展训练等。 
   鼓励非正式的沟通和活动也是非常重要的，因为它们在培养信任，建立良好工作关系的过程中起着很重要的作用。团队建设的策略对于那些借助屯子化手段在异地工作的、不能面对面交流的虚拟团队来说尤其重要。 
   例如，好多公司采用对新员工进行野外生存训练的办法来培养员工的团结和合作能力，再有就是经常组织一些娱乐活动，在大家娱乐放松的同时让大家互相认识了解，并且给团队一个家的感觉。还有的公司让团队参与智力方面的团队建设活动，这样他们能够更好地了解自己、了解他人以及了解如何最有效地进行合作。了解和重视每个人的不同点以便作为一个团队更有效地工作，这是非常重要的。 
   (4)基本规则。 
   规则界定了对团队成员可以接受行为的明确期望。越早建立清晰的规则，就越能减少误解、提高生产率。讨论基本规则的过程能够使项目成员发现对方认为重要的价值观。规则一旦制定，项目团队所有成员都有责任严格执行。 
   (5)集中办公。 
   集中办公是指将所有或者几乎所有重要的项目团队成员安排在同一个工作地点，以增进他们作为一个团队工作的能力。集中可以是暂时性的，如仅在项目的关键阶段，也可贯穿项目的始终。集中办公的办法需要有一个会议室（有时也称作战室、工程指挥部等），拥有电子通信设备，张贴项目进度表，以及其他便利设施，用以加强交流和培养集体感。尽管集中办公被认为是很好的办法，但虚拟团队减少了项日团队成员同地办公的频率。 
   (6)奖励与表彰。 
   团队建设过程的一部分内容涉及对于积极行为的认可和奖励。关于奖励计划方法的最初计划，是在人力资源计划中确定的。在管理项目团队的过程中，通过绒效考核，以正式的或非正式的方式对成员进行相应的奖励与表彰。 
   应只奖励那些被认可的、积极行为。例如，自愿加班以赶上紧张的进度的行为应被认可或者奖励；而计划不周、方法不当、效率不高而导致的加班便不在奖励之列。“输一赢”或“零撕口”奖励制度，只奖励少数成员，如“月度晟佳队员奖”的奖励，将会破坏团队的凝聚力。赢-赢形式的奖励制度，奖励团队成员都可实现的行为，如按时提交进度报告等，则有助于提高项目团队成员的相互支持。 
   奖励和认可也必须考虑文化差异。例如，在一些鼓励个人主义的文化背景中实施一套适当的团队奖励是十分困难的。