大项目成本管理

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篇首语:本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理,主要介绍了大项目成本管理相关的知识,希望对你有一定的参考价值。

摘要:2014年3月,本人作为项目经理参与了XX市第一人民医院的“医院信息系统”的建设工作。项目历时10个月,合同总额1100万,其中软件部分金额约520万。通过该项目帮助医院实现了全方位,全对象,全过程的总体目标,实现了医院办公的无纸化、无片化。本文从笔者主持的大型项目开发经验出发,在成本估算方面,采用类比估算,自下而上估算,结合准备金分析,质量成本分析等成本估算方法,对项目总体成本进行了估算;在成本预防方面,按照支出合理化原则,采用逐步分摊分解的方法,详细的制订了项目的预算;在成本控制方面使用了绩效测量方法,对比预算和测量结果,以控制项目成本。结合大型项目特点,采用间接管理,设置了控制账户,对多个子项目组进行成本与进度,范围的统一管理,取得了很好效果,最终成本与项目预算相比结余3%。

正文:2014年3月XX市政府拟将原市第一人民医院,儿童医院和市五院进行搬迁,组建新的XX市第一人民医院,新院规划目标为大型综合三甲医院,拥有57个临床科室,15个医技科室,1600余张展开床位,日门诊量近5000人次。搬迁后对网络进行重新规划,添置部分设备,并采用新的"医院信息系统"。本人作为项目经理参与了该“医院信息系统”的建设工作。项目投入约1100万元,其中软件部分约520万元,工期10个月,通过本系统的实施,实现了三个“全”的总目标,即全方位,包括了所有部门;全对象,包含了病人,医护技人员,药品,耗材等所有对象,全过程,覆盖门诊、住院和病人诊疗等所有过程。实现了医院办公的无纸化、无片化。由于该项目是公司在XX省的标志性项目,考虑到宣传方面的重要意义,投标竞争非常激烈,利润率相对较低,因此在保证质量的基础上,控制成本成为了本项目的重中之重。项目实施过程中未发生重大偏差,成本比预算结余近3%,取得了项目相关干系人的一致认可。

         该院原有信息系统是在2000年采购的,采用以power builder为开发工具的C/S架构,无论技术架构都无法满足需求,因此本次改造以.net技术为开发平台,采用C/S与B/S混合使用的架构,对于如住院收费,药品摆药等实效性要求高的模块采用C/S架构,对于医务统计,数值量分析等重复操作要求低的模块,采用B/S架构。项目采用HP UNIX+oracle12c作为数据库平台,3台IBM x3950应用服务器运行HIS、PACS、LIS等系统,其他使用16台PC服务器运行vsphere作为小应用平台。为便于管理,我将项目分为5个子项目,分别是医院管理和医疗活动信息系统(HIS),影像归档和通信系统(PACS),检验信息系统(LIS),放射科信息管理系统(RIS),手术麻醉信息系统(简称“手麻”),电子病历(EMR),并任命了5名子项目经理。

         一、成本估算

         成本估算的目的是编制一个为完成项目各活动所需资源的近似估算,成本估算不准确,有可能直接导致后期的成本失控,特别是对于复杂大型项目而言,一旦成本失控会造成不可估量的后果。我们采用了类比估算的方法,对比该院原有的“信息系统”和本公司自己的成功案例,大致得到各个功能子模块的所需费用。结合目前的设备采购、场地租用、人员费用的市场价格,采用费率估算工具,自下而上估算,对大致费用进行调整,即可得到各个功能模块的估算费用。

         以人员成本为例,目前高级工程师公司方面成本,大约在2.5万/人月,测试员大约在1万/人月,以此费率为基础,项目上线时每病区2工程师在场,就可以得到每个工作包的估算成本了。由于项目复杂,范围大,在本项目里,WBS分解需逐步分解明细,这里我们为了便于间接管理,采用了控制账户的方法,将范围、成本和进度进行统一考虑。根据公司的管理规定,每个项目组均有一个唯一编号,在范围定义之后,参考WBS分解,对每个功能子模块也进行了编号管理。这样按照项目组编号和子模块编号组合,就形成了该子模块的唯一的账目编码,而该编码就可作为控制账户标识,以便后续阶段的识别和管理。在本项目里,我们根据成本合计,考虑风险准备金,质量管理成本就可以得到项目的成本估算。以本项目为例,软件方面,是在公司技术部的基础版本上开发的,这些成本也必须摊入项目成本,加上现场开发成本和实施成本,估算成本大约在390万,其中软件成本280万,实施成本110万,正负在5%以内。

二、成本预算

         成本预算是进行项目成本控制的基础,就是将项目成本估算分配到项目的各具体工作上,以确定各个工作和活动的成本定额,制定项目成本控制的标准。通俗的讲,预算就是事前确定好明天花多少钱?哪里花钱?谁来花钱?怎么花钱?谁来控制花钱?因为是按计划来花钱,自然就不会乱花钱、花冤枉钱。为什么说按事前的计划花钱就不会花冤枉钱呢?因为计划通常是事前经过在各部门的共同参与下,反复讨论协商出来的。本项目的成本比较高,因此成本的周期性变化是很难被接受的,按照支出的合理化原则,可以平缓的控制成本投入,使得项目的资金支付处于一种较为平滑的状态。比如各子系统的上线时间,我们按照HIS优先,PACS,RIS,LIS其次,三者可并行,EMR最后的顺序。在子项目实施的过程中,采用几个病区或医技科室优先试点,逐层次的全院铺开的过程。这样就保证了进度和成本两方面的稳定,否则同时展开,100人也不够,瞬时成本是不可估量的。

         在实际的预算过程中,我们采用逐步分摊到活动,再对应活动的预算支出时间,最终形成项目时间所对应的项目预算累计支出,进而形成了项目成本基准。根据分摊的成本,再将所有工作包的所有成本进行汇总,就得到了项目的成本预算。本项目里,合计加上5%的管理储备就得到了项目的成本预算。

         三、成本控制

         成本控制是一个参照成本计划,对比各种实际成本和计划成本偏差,检查,引导和纠正的管理过程。在这里我们关注了绩效的衡量、审核,偏差处理,和成本控制过程与进度之间有密切的联系。特别介绍了笔者经常在实际管理中使用的基于标杆的成本控制方法。

         成本控制和进度之间的关系。成本是根据进度中的资源消耗而来,因此成本和进度密不可分。以工期拖延为例,正常情况下每一个人员,多在外一天就会有300元以上的成本,包括住宿,伙食,人员工资等,这些属于项目的可变成本。在本次大项目施工中,由于联系了院方,协调解决食宿问题,日均人员成本会低一些。但是多个项目组同时在现场,人员较多,如果产生严重的进度偏移,也会对成本造成巨大影响。CPI0.981.02

基于标杆的目标成本控制方法。所谓标杆,就是样板,就是别人在某些方面做得比自己好,所以要以别人为楷模来做,达到甚至超过那样的效果。这里的别人,可以是别的做的好的人,也可以是自己曾经达到过的最好标准,或者公司的某项记录。以别人为例,某高工,为了加快进度,采用了代码生成器,这样写出来的代码,结构清晰,可读性好,且错误率低,3天的工作,只需要2天就完成了,提高绩效,就直接等于节约了成本。其他同事就可以以他的绩效为标杆,采用他的方法,提高效率,降低成本。

         绩效衡量和绩效审核。公司使用ace teamwork作为项目管理软件,对项目进行管理,可以有效的进行绩效和成本、工时的计算。我们采用了绩效测量技术,根据填报的绩效信息,使用项目管理软件,我们可以很轻松的得到项目的挣值分析数据,包括EV、PV,参考从财务处得到的数据得出AC,进而得到CPI、SPI,我们每周做一次子项目的绩效测量,每月进行一次项目的整体绩效测量。根据项目实施过程的绩效测量,当与预算出现3%以内的偏差时,在项目组内决定,出现3%以上的偏差时,报公司决定。

         偏差处理。偏差当出现偏差时,我们首先让项目经理分析成本偏差产生的原因,有时候可能来源于某几个主要干系人难以沟通,需求难以获取,有时候可能来源于某些技术细节的要求被提高,比如从直接读取数据库数据,改为医疗专用的HL7标准,这样安全性、规范性无疑是提高了,但成本也随之增加。当确定因偏差需变更时,我们按照项目的统一变更流程,进行项目变更,修改项目的各项基准,并跟踪确认变更正确性。

         总结

         本项目总体没有出现大的误差,仅在同某“移动查房项目”公司的对接过程中,为了实现新的标准接口,略超出了预算,报公司领导后,由公司领导与院方及另一家公司领导协商确认变更方案,按照变更流程进行了变更。

         成本控制是项目盈利与否的关键,以尽可能低的成本,高质量的完成用户的需求是对每一个项目经理管理水平的最大考验,某种程度上关系着公司战略层对于项目成败的评价。在整个成本管理过程中,我们充分利用了ace teamwork项目管理软件,灵活采用类比估算、参数估算、成本分摊、成本汇总,挣值分析等方法,将成本管理和进度管理,风险管理结合看待,取得了较好的成果。在今后的管理过程中,我会更好的履行项目经理的责任,把握好成本的标准,做到公司放心,客户满意。

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