20160316作业

Posted 2020-06-29

第六章 项目整体管理

6.1 项目整体管理的主要活动和流程

项目整体管理的过程包括如下内容（记）：

项目启动、制定初步的项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目的执行、监督和控制项目、整体变更控制、项目收尾。

 

6.2 项目启动

项目启动：项目立项以后，就要正式启动项目，所谓的项目启动就是以书面的、正式的形式肯定项目的成立与存在，同时以书面正式的形式为项目经理进行授权。

 

项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档。项目章程应由项目组织外的项目发起人发布，若项目为本组织开发也可由投资人发布。发布人其在组织内的级别应能批准项目，并有相应的为项目提供所需资金的权力。项目章程为项目经理使用组织资源进行项目活动提供了授权。尽可能在项目早期确定和任命项目经理。应该总是在开始项目计划前就任命项目经理，在项目启动时任命会更合适。

 

项目章程应当包括以下内容（记7条以上）：

基于项目干系人的需求和期望提出的要求

项目必须满足的业务要求或产品需求

项目的目的或项目立项的理由

委派的项目经理及项目经理的权限级别

概要的里程碑进度计划

项目干系人的影响

职能组织及其参与

组织的、环境的和外部的假设

组织的、环境的和外部的约束

论证项目的业务方案，包括投资回报率

概要预算

项目工作说明书（SOW）：是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内容项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要，或产品、或服务的需求提出工作说明书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到。

 

项目启动的依据：合同、项目工作说明书、环境和组织的因素、组织过程资产

工作说明书需要说明如下事项（单选）：业务要求、产品范围描述、战略计划

环境的和组织的因素：实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能、人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录、行业数据库、项目管理信息系统

组织过程资产：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系实施项目组织的知识和经验教训，分为：组织中的指导工作的过程和程序、组织的全部知识（项目档案、过程测量数据库、经验学习系统、问题和缺陷管理数据库、配置管理知识库、财务数据库）。

 

项目启动的方法技术和工具（记）：项目管理方法（定义了一系列项目过程组、相关的过程和控制功能，所有这些合并为一个发挥作用的整体）、项目管理信息系统、专家判断

 

项目启动的成果：项目章程

 

6.3 编制项目范围说明书

制定项目范围说明书（初步）的技术和工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断

 

制定项目范围说明书（初步）

输入：项目章程、工作说明书、环境组织因素、组织过程资产

输出：项目范围说明书（初步）

 

6.4 制定项目管理计划

制定项目管理计划的主要方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断

 

项目管理计划中，除了进度计划和项目预算之外，项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：范围管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划。

 

项目计划编制工作所遵循的基本原则：目标的统一管理、方案的统一管理、过程的统一管理、技术工作与管理工作的统一协调、计划的统一管理、人员资源的统一管理、各干系人的参与、逐步精确。

 

制定项目管理计划的输入、输出：

输入：项目范围说明书（初步）、项目章程

输出（记）：项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统

 

6.5 指导和管理项目的执行

指导和管理项目的执行的主要方法：项目管理方法论、项目管理信息系统

 

指导和管理项目执行的输入和输出

输入：项目管理计划、已批准的纠正措施、已批准的预防措施、已批准的变更申请、已批准的缺陷修复

输出：可交付成果、请求的变更、已实施的变更、已实施的纠正措施、已实施的预防行动、已实施的缺陷修复、工作绩效数据

6.6 监督和控制项目

范围基准：制定WBS；进度基准：制定项目管理计划；成本基准：成本预算

 

监督和控制项目的主要方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断、挣值管理

 

监督和控制项目的输入输出

输入：项目管理计划、工作绩效信息

输出：请求的变更、项目报告

6.7 整体变更控制

整体变更控制的主要方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断

 

CCB（变更控制委员会）：对变更进行批准或拒绝，不提出变更方案

 

变更控制流程：（记）

受理（提出）变更申请、变更的整体影响分析、接受或拒绝变更、执行变更、变更结果追踪与审核

 

整体变更控制的输入输出

输入：申请的变更、项目管理计划、工作绩效信息、可交付物

输出：变更申请被批准或拒绝、项目管理计划（已批准更新）

6.8 项目收尾

项目收尾的主要方法：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断

 

项目收尾包括管理收尾（做的一系列管理活动）和合同收尾（涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议）

 

项目收尾的输入输出

输入：项目管理计划、合同

输出：最终产品、服务或成果的移交

 

第七章 项目范围管理

项目范围管理的五个管理过程：（记）

编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制

工作分解结构（WBS）：工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，WBS为项目进度管理、成本管理和范围变更提供了基础。

编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构属于计划过程

范围确认和范围控制属于监控过程

 

7.1 产品范围和项目范围

项目范围是否完成以范围基准为衡量标准，范围基准包括项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS字典

产品范围是否完成以产品要求作为衡量标准

项目范围是否完成要基于项目管理计划来度量，产品范围是否完成要基于产品要求来度量。

 

范围确认是指项目干系人对项目范围的正式承认，但实际上项目范围确认是贯穿整个项目生命周期的。

7.2 编制范围管理计划

范围管理计划是一个计划工具，用以描述该团队如何定义项目范围、如何制订详细的范围说明书、如何定义和编制工作分解结构、如何验证和控制范围。

 

编制范围管理计划的工具和技术：专家判断、模版/表格和标准

 

编制范围管理计划的输入和输出：

输入：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划、组织过程资产、组织和环境因素

输出：项目范围管理计划

范围管理计划的内容如下：

根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法

从详细的项目范围说明书创建WBS的方法

关于正式确认和认可已完成可交付物方法的详细说明

有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法

 

根据具体项目的实际情况，项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、详细的或粗略的。一个范围管理计划可以包括在项目管理计划中，或者是项目管计划的一个分计划。

7.3 范围定义

范围定义过程是详细描述项目和产品的过程，并把结果写进详细的项目范围说明书中。

 

范围定义的输入输出

输入：项目范围管理计划、项目章程和项目初步范围说明书

输出：详细项目范围说明书

详细项目范围说明书内容如下（记）：项目的目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束条件、项目的假定

7.4 制定工作分解结构

WBS的最底层的工作单元被称为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制费用、估算时间周期和安排进度的基础。

如果准备无误地分解出WBS，并且这样的WBS得到了客户等项目干系人的认可，那么凡是出现在WBS中的工作都应该输入项目的范围，都是应该完成的。凡是没有出现在WBS中的工作，则不属于项目范围，要想完成这样的工作，要遵循变更控制流程并需经过变更控制委员会的批准。

 

WBS的表示形式：分级的树型结构、列表形式

分级的树型结构，类似于组织结构图：数型结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景；

 

 

列表形式，类似于书籍的分级目录

该表格能够反映出项目所有的工作要素，可是直观性较差，常用在一些大的、复杂的项目中。

 

创建WBS的工具和技术：分解、工作分解结构模版、WBS中工作包的格式、滚动波式计划

 

分解：将项目可交付物分为更小的、更易管理的单元，直到可交付物细分到足以支持未来的、清晰定义项目活动的工作包。业内一般把一个人2周能干完的工作称为一个工作包，或把一个人90小时能干完的工作称为一个工作包。

 

把整个项目的工作分解为工作包，一般包括下列活动（记）：

识别和分析项目可交付物和与其相关的工作

构造和组织WBS

把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元

为WBS的工作单元分配代码

确认工作分解的程度是必要和充分的

 

分解WBS结构的方法至少有如下三种：

使用项目生命周期的阶段作为分解的第一层，而把项目的可交付物安排在第二层

把项目重要的可交付物作为分解的第一层

把子项目安排在第一层，再分解子项目的WBS

 

分解工作结构应把握的原则：

1、2、3、4、5、6、7、应包括项目管理工作，因为管理是项目具体工作的一部分，包括分包出去的工作；8、WBS的最低层次的工作单元是工作包，一个项目的WBS是否分解到工作包，跟项目的阶段、复杂程度和规模有关，一般来说早期，或复杂，或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些，粗一些。

 

滚动波式计划：详细的分解对遥远的将来才能完成的交付物或子项目是不需要也是不可能的。一般地项目管理团队应该等待交付物或子项目足够清晰时才制订详细的WBS。这种技术有时被称作滚动波式计划。滚动波式计划的实质是近期的工作计划得细一些，远期的工作计划得相对粗一些。

 

创建WBS的输入输出

输入：详细的项目范围说明书、项目管理计划、组织过程资产

输出：WBS和WBS字典、范围基准、更新的项目管理计划

WBS的最低层次通常是指工作包，WBS的每一个工作包都应有唯一的标识，其标识能够反映该工作包的成本等信息。

WBS中包含的元素（包括工作包）细节通常在工作分解结构字典中加以描述。

范围基准：被批准的详细的项目范围说明书和其相关的WBS以及WBS词典是项目范围基准。

7.5 范围确认

范围确认（范围核实）是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。项目范围确认应该是贯穿项目的始终。范围确认与质量控制不同，范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果的正确与否，质量控制一般在范围确认之前完成，当然也可以并行进行。

 

范围确认的输入输出

输入：项目管理计划、可交付物

输出：可接受的项目可交付物和工作、变更申请、更新的WBS和WBS字典。

 

7.6 范围控制

范围控制涉及以下内容（记）：

影响导致范围变更的因素

确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理

范围变更发生时管理实际的变更

 

范围控制的工具和技术：偏差分析、重新制订计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统

 

范围控制的输入输出

输入：项目管理计划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求

输出：变更请求、工作绩效、组织过程资产更新、更新的项目管理计划。

 

论项目的计划与监控提纲：

1、项目概述，描述我在项目中承担项目经理的角色，以及项目的背景、建设内容等；

2、依据项目范围说明书和项目章程，采用项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断方法，召集各干系人的参与、逐步精确的制定项目管理计划，输出项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统，确定项目的进度基准。描述项目管理计划包含的内容；

3、依据项目管理计划、工作绩效信息，采用项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断、挣值管理方法进行项目监督和控制，输出请求的变更和项目报告；

4、做好变更控制管理，包括提出变更申请、变更的整体影响分析/接受或拒绝变更、执行变更/变更结果追踪与审核，依据申请的变更，采用项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断方法，输出：变更申请被批准或拒绝、已批准更新项目管理计划

5、描述我在项目中做的不足的地方，总结经验教训和不足，做好后续关于项目计划和监控方便的相关工作。

 

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