SaaS的中年危机（转）

Posted 2020-10-04

如果说SaaS软件和人有什么地方很像的话，中年危机一定是其中一个。另一个是交税。

经常有人问我，春阳，你觉得xx SaaS公司怎么样？

如果这是一家成立2年以上的公司，我的回答多半是“活的不是那么滋润，但是也死不了。”

如果这家公司成立不到1年，我或许会说，“正在往死的路上赶。”用开复老师的话说，那叫“向死而生”。

前者，可能遇到了中年危机。后者，可能青春期还没过。

SaaS的梦想家

几乎所有的SaaS从业者中都有一个相同的梦想：在平滑如地平线的时间刻度上，拥有像火箭一般犀利和突兀的这么一道增长曲线：

指数型的增长，是SaaS领域最令人赏心悦目的存在。

那么，有没有SaaS公司的成长曲线就是如此梦幻般的存在？

有。这个曲线实际上是一家SaaS公司的真实发展情况。我会在稍后揭晓它的名字。

如果我们只看这支SaaS初出茅庐的第一年，它交出的增长答卷依然非常漂亮：

一年的时间里，每个月的销售额从0做到100万美金，这是SaaS里头非常关键的一个节点。每个月高达33%的复合增长率，简直是SaaS企业的典范。

但即便如此令人艳羡的发展曲线，如果我们将其以月份MRR展开来看，依然危机重重，险象环生：

要看懂这张图，这里面有4个指标我简单的解释一下。蓝色的“New”是指每个月新增客户带来的收入；橙色的“Expansion”是指现有客户续约带来的常规收入；而灰色的“Contraction”是指客户因降级服务导致的利润紧缩，比如原本30人的订单变成了20人；最后的“Churned”则是因为客户不续约导致的利润流失。显然，前两者是正收入，而后两者是净流失。

这些指标，是所有SaaS公司不得不面对的残酷存在。这些数字，也是真正攸关SaaS企业的生存状况。但这里的数据还不够直接和关键。

如果我们将前两者相加得到每月重复性增长利润，将后两者相加得到每月重复性缩减利润，两者相比，即得到最近很热门的一个比率指标，Quick Ratio，QR，“速率”，它的直白含义是，分子是每个月赚的钱，而分母是每个月烧的钱。比率越大，赚钱越猛；比率越小，流失越快。

QR可以非常精准的体现SaaS公司的发展状况。春阳一度认为这才是SaaS公司应该极力监测和计算的指标之一，MRR和流失率这些，在QR面前不值一提。

我们再把刚才的MRR曲线图拿出来看一下：

这张图根本看不出任何危机和不妥，但如果你认为它完美无缺，那么你需要认真阅读下面的内容。如果我们将这张图以QR曲线呈现，它就变成了这样：

由于客户流失率的影响，一年之后，QR会徘徊在一个稳定的数值。在上面这家“完美”公司的场景中，它最终的QR比率来到了4。即，每赚4块钱，就流失掉一块钱。

这个数字，恐怕才是真正难以逾越的存在。单论MRR，很多中国的SaaS公司一个月卖个几百万是轻松愉快、毫无压力的事情。单论流失率，很多中国的SaaS也创造了续约率90%的神话佳话。问题出在了哪？

问题在于，前者虽然卖出了几百万，但他们付出的代价可能是成百上千的销售顾问，如果算上他们的财务成本，QR必定惨不忍睹；而后者的猫腻在于，很多SaaS公司干脆合同一签几年，续约率自然高了。当然这些小套路玩玩也是无伤大雅，但如果你是这家企业的老板，千万不要因此得意忘形。

这样看来，这家典范SaaS公司的确是完美一般的存在。它似乎和我们对于SaaS的传统理解背道而驰，SaaS一开始不都是亏钱的吗？别急，好戏还在后头。

SaaS的月光族

处于青春期的SaaS以为熬过了时光就能离梦想更近一些。但他们不知道，等待他们的下一命运，是“月光”。

如果说在第一年你做到了100万美金的销售额，同时有少许可以接受的客户流失，QR算出来还看得过去——能有个3到4的样子，那么你拿到A轮并挺过去的可能性很大。

这时候，你账上很有可能有个几千万。怎么就稀里糊涂月光了呢？

别慌。看图：

这是文章一开始的“梦幻配图”，只不过这次加上了时间的刻注和金钱的洗礼。

在经历梦幻般的第一年之后，这家公司第1-3年的发展，开始显得有些吃力——当然了，如果单看曲线弧度，依然没有任何不妥。因此我们还要继续看MRR和QR图：

大片大片的黄色开始蔓延。客户大幅度的流失让你措手不及，开始入不敷出。但不要为此惊慌失措，因为你的竞争对手同样如此。SaaS里头唯一的不变就是客户的需求和市场的状况一直在变化。因此总会有客户因为各种原因要么弃用你的服务，要么转用其他服务。这就是SaaS市场。

因此你的QR开始显得力不从心：

从原本我们引以为傲的4到现在可怜巴巴的趋近于1.......这还是好的情况，国内的大多数SaaS公司，由于惨不忍睹的客户续约率和低效益的销售团队拖累，每个月几乎都会烧掉几百万。

QR=1，意味着每赚1块钱，便会流失掉1块钱。说好听点，叫盈亏平衡，说难听点，马上就要开始亏了。

但这并不是一个很大的问题。尽管每个月我们都会烧掉几百万，但账上还是有几千万没动呢，我们还是可以用这笔钱挖一个体面的市场VP，还可以在一线城市狠狠打上几波地铁广告，再不济，玩玩转型也是可以的......

曾经有一家位于北京的SaaS公司在招募我的时候意味深长的说到：“春阳你尽管来，我们的账上的钱虽然算不上多，但花个3-5年问题不大......”

春阳相信其实大部分SaaS公司都已经走到了这个阶段。他们账上有钱，勉强自负盈亏，烧钱的速度开始变得缓慢而稳定，开源节流可以让他们在未来很长的一段时间不用担心生存问题...

“活的不是那么滋润，但死不了。”这就是SaaS的月光族。

那么月光族在等待什么？他们的出路在哪里？

SaaS的中年危机

月光族的经济学含义是，你创造的价值，刚好能够满足你的生存需要。

而在SaaS的场景里，月光意味着，你为客户创造的价值，刚好值他们为你的服务所掏的钱。

所以客户流失的问题开始变得简单起来。他们之所以离开，就是因为他们觉得你无法为他们创造相应的价值。

而此时你已经年过中年，客户却要离你而去，原因是你无法满足需求。

第一个中年危机已然降临。随着时间的延长，市场的变化，竞争的加剧，我们曾经取得的PMF已经悄然发生了变化，直接导致客户走人。

PMF，Product Marketing Fit，产品市场契合，是所有SaaS企业可遇不可求的状态。我们原本以为这是一劳永逸的事情，但现在看来，每个月甚至每一天甚至每个客户我们都需要fit一次。如果我们fit不了，客户走人，利润扫地，团队解散，企业倒闭，都是可能的下文。月光不过是这些结果的温和体现。

从这个角度来讲，你账上有多少钱，不重要，钱多并不意味着你赚钱更多，也有可能是to VC模式忽悠而来，SaaS比拼的终究还是赚钱能力而不是融钱能力。

在春阳看来，SaaS公司想要做成，无非就两个灵魂角色，一个是懂产品的人，一个是懂客户（市场）的人，有这俩人，CEO位置上栓条狗也能成。

每一个处于中年危机的人，虽然都希望自己一夜暴富，但更多的是对自己输出价值的能力感到困扰。因此他们去订阅得到，他们去报班MBA，他们积极的参与社交活动和公开会议。SaaS企业同样如此，经常会有SaaS企业的创始人求助于像我这样的外部顾问角色，试图让我来帮他们解决PMF的问题。更夸张的，是想通过我认识更多的投资人，以为融到钱之后就会一马平川......

但你真正应该关注的，不是指标的问题，不是钱的问题，甚至不是中年危机本身。

SaaS的向死而生

6年后。

SaaS于2011年开始在中国大规模兴起，到今天也有6个年头了。

2011年成立的那些SaaS现在活得怎么样了？

2011年7月成立的销售易已经拿到了D轮融资，2011年4月成立的teambition也抱上了腾讯的大腿，2011年12月成立的纷享销客似乎已转型成功，2011年底孵化的明道也在前两天刚刚举办了4周年庆典（他们的产品在2013年才发布）......

这些各自领域的佼佼者的生存状况显然无法单纯用融资情况衡量，如果你问我他们活的怎么样？

“活的不是那么滋润，但是也死不了。”

即便是开头我们看到那家梦想曲线的SaaS公司，在6年之后，也显得疲惫不堪：

你没看错，以ARR衡量，增长开始大幅放缓，甚至有停滞的趋向。

以MRR衡量：

客户流失已经成为主导，新增客户利润甚至无法填平这个巨大的利润黑洞。此时的QR已经完全趋近于1。你赚多少，就走多少。

SaaS开始进入割韭菜模式。外面的人想进来，里面的想出去。

这就是一支典型的SaaS生命历程。相信我，国内的这些SaaS，无论是teambition还是明道，不会比这个情况好。他们整日头疼如何挽留那些去意已定的客户，无论是90后的齐俊元，还是70后的任向晖，客户的流失已经成为跨越国界、跨越市场、跨越年龄的世纪难题。此外，客户的流失还伴随着员工的离弃、企业竞争力的下降和投资人的白眼，这些将会成为SaaS中年危机的日常。

如果你身处这样的SaaS公司，不妨请你心累如狗的CEO喝一杯咖啡，聊聊生活，谈谈梦想。

本文参考自Social Capital合伙人Mamoon Hamid于2017年SaaStr大会上以《Numbers That Acutally Matter》为主题的分享PPT.