KB奇遇记：搞笑的ERP项目团队

Posted 2020-10-01 clnchanpin

      早在我们来之前，KB公司这边就已经组建了ERP项目组了，当时IT就仅仅有一个人。属网管出身。而关键用户分两种类型：专职关键用户和兼职关键用户。

专职关键用户组织结构上已经调动到信息部，常驻在项目组里工作。財务模块2个人，採购模块1个人。其它模块没有。兼职关键用户平时都是在各自部门里，平时该做什么还是什么。仅仅有ERP项目组有须要的时候才会让他们过来处理一下，几个小时之后然后就回各自部门了，每一个模块大概有1-2个人员组成。

      后来我们入职了，開始扩充人员。因为KB公司极度压缩ERP项目的成本。连人员招聘都非常的困难。非常难得到批准，開始还能同意招有经验的人员，后面仅仅能考虑招经验较少甚至应届生的人员。到后来干脆不让招人了，仅仅能考虑从PC维修和网管里面内招。在2016年1月份的时候甚至还出现了要裁掉ERP项目组成员的现象，好在我们极力反对才作罢。ERP项目都还没启动呢。就要出现裁人的现象，也是醉了。因此到项目启动时，人员基本上稳定下来了。

信息部人员结构为：1个项目经理，1个信息副经理，4个开发者。3个关键用户。

在这4个开发者里，2个是从PC维修调过来的，1个从来没有接触过软件编码工作，1个有一些软件开发的基础毕业1年的人。

      按道理来说。ERP项目组里也要有对应IT来负责对接模块的实施。这些IT至少须要有2-3年的经验，特别须要有业务经验。

但遗憾的是这些工作都被几个开发者给“兼”了，而经验比較足的项目经理和信息副经理尽管能够管几个模块。但毕竟精力有限。除了ERP项目组的事情，还要管其它项目如一卡通、加密系统、HR等以及本部门的管理工作。KB公司基本上非常多人都不愿意加盟到ERP项目组来。他们会觉得这样在本部门就失去了岗位和地位。觉得到ERP项目组里工作属于浪费时间。他们事实上没概念的是非常多ERP顾问都是业务出身的，比他们在本部门所得到的待遇高多多了。

      以上就是ERP项目组人员组成，整个ERP组织架构最上头是ERP项目组组长，接下来是ERP项目组副组长。接下来是ERP项目经理。中间是由总经理级别的人员组成的管理团队。然后就是流程制度指导组，基本上都是由副总经理级别的人员组成。之后才是IT部。每一个模块的“兼职”关键用户。

      内部的项目团队组成大概是如此，而乙方实施ERP项目的团队的组成也是非常奇葩：1个项目经理，1个前端业务实施顾问（负责销售、採购、生产、仓库、项目、设备模块），2个財务实施顾问，若干个开发顾问。

 

      这样奇葩的ERP组织架构给兴许ERP项目的开展带来非常多的困难，主要问题有：

      一、并不是一把手project：

      流程图签核、业务方案制定、蓝图审核、物料主数据和编码等决策事项ERP项目组组长和其它人均无权限，而是要汇报给总裁做决策。

而跟总裁开会是要预约和开大会的那种，开会之前也要准备非常多的东西和文档。

这本身就给项目的推进带来非常多的困扰。我们常常说ERP项目一定要是公司一把手来直接负责，能够更方便调动各方面的资源和人员共同參与。但在KB公司里面，让“兼职关键用户”过来讨论流程常常性缺席和迟到。到兴许系统单元測试和模拟的时候，让“兼职关键用户”过来的时候他们都非常有怨气，非常排斥操作手冊的编写。非常多业务部门的主管高管根本就不把ERP项目当回事儿，在他们眼里，仅仅有自己的本模块的工作才是最重要的。ERP项目仿佛就是信息部自己的事情。他们仅仅是来帮忙的。

这就是非一把手project带来的灾难，非常少人重视。大部分都不当一回事儿。

      二、内部团队组成不合理：

      实际上关键用户并没有“兼职”和“专职”之分。

上ERP系统，都是要从每一个部门抽调课长级别或对应资深专员级别。在本部门至少工作了3年以上的1-2个人来组成关键用户。从头到尾跟着项目组一起实施，遇到流程、业务等问题可以及时沟通，充当ERP项目组和本模块高层沟通的桥梁。

关键用户还必需要非常精通本部门本模块的绝大部分的业务，可以有专业合理的眼光来审核业务的合理性，可以提出改善意见。

而现在KB公司内部的其它模块的关键用户比方SD，PP等都没设置。绝对是非常不正常的事情。

      在整个实施周期里，除了財务和採购这两个“专职”关键用户之外，其它的模块的人就仅仅有通知他们过来他们才会过来。因此到实施后期这些人基本上都不懂系统操作，不懂业务实现方案。甚至连开发的程序都没測过一次，操作手冊根本写不了。也谈不上兴许怎样培训终端用户了。

      而信息部成员设置方面。人员明显捉襟见肘，特别是经验丰富的人员。

没办法完整分配相应模块的IT，开发能力严重不足。在实施后期仅仅能将部分开发转移到乙方开发顾问身上，又导致项目预算超标，这个是很艰难无奈的事情。

      三、乙方团队组成不合理：

      不知道是不是由于预算的原因。乙方的顾问设置竟然仅仅有1个前端业务顾问，1个財务顾问。销售、採购、生产、仓储、项目、设备就一个顾问在负责，基本上属于忙只是来的那种。更奇怪的是也不知道是不是由于项目预算问题。乙方实施顾问一周基本上来个3天左右，项目经理一个月都未必会来1天。平时和周末不加班。按我们之前做项目的经验，每一个模块都会有1-2个常驻的顾问在，一周5天，每天8小时，平时偶尔会加班，到后期周末更会加班。

      在项目实施后期3个月里，乙方財务顾问总的来的天数不超过5天，基本上都是远程实施，简直前所未闻。这样导致了内部財务关键用户连开账怎么开都不懂！

      而乙方项目经理，连上线的日子都没有过来看一眼。

后面暴露出许多的问题，本来须要他过来统筹规划协调处理。结果他仅仅来了一天。开了一次总结会议就又走了。

      而甲方这边的高层和中层管理，在ERP上线的那段时间（2017.01.01）里基本上所有都休假去了！

无论项目死活！

 

      或许一切艰难的根源都能够归结为项目的预算问题。钱没给到位，乙方实施公司自然也不会把项目放在重要的位置，派不出顾问也是正常。

也能够间接归结为公司高层对这个项目的重视程度，大部分都觉得这项目是信息部的事情。没人会在意和重视。ERP项目实施到中后期開始觉得很的艰难。之前排的计划一直Delay下去。甲方项目经理根本无力力挽狂澜。

      写到最后，我想说的是，既然KB公司对这个项目这么不重视，给的预算和人力支持也不够，那何必要花这么多钱来上这个项目呢？不仅伤財还劳民！

更可怕的是，ERP上线了，做得不好但是会连累整个公司的业务正常运转。

      所谓“慎始善终”，本来就没有慎始。何来善终？