一张图搞清楚PMBOK所有过程的使用

Posted 2020-10-01 lclc

 

 

很多参加PMP培训的学员大概都会有一个感受，上课时似乎每个知识点都听懂了，大的知识框架也弄明白了，但是所有这些串起来在实践中怎么用呀！说的再直接一点，在考试的时候这些过程和活动是以怎样的逻辑来应用的。不用捉急，看完下面这张图，您就清楚了。

（1）注意启动那一栏中的“理解商业论证”，要理解成为“理解项目的商业论证”（商业论证是项目立项的原因），因为商业论证将指导项目的所有活动，以确保在项目结束的时候来所有的投资都是值得的。对于商业论证的重要性，很多考生在考试中都不太注意。

启动项目总需要一个原因，项目的结果也需要支持那个原因。这看起来很容易理解，但是事实是很多项目在结束时并不能满足商业需求。项目经理希望“制造”一个他们想要的项目，而不是“被要求”的项目，或者项目经理完成的项目只满足技术需求，而把启动项目的其他更重要的需要放在一边。这种问题导致很多考生根本不理解，启动阶段的工作和努力，包括为什么需要项目章程，为什么需要被授权。

组织中正常的情形应该是，公司应该指导它的战略目标是什么，所有的项目应该协助达成这些目标。现实中，很多组织不是这样的，这势必会损害组织的利益。管理良好的组织具有它自己的战略目标，它将评估各种可能达成目标的选择。可能有很多好主意的项目被提出来，但是组织应该对这些“好主意”进行评估，所依据的就是成本、时间、资源的最省，如果是一个管理非常好的公司，还会考虑风险的最小。这样组织将会授权一个或多个项目，并授以项目章程。以上就是考生需要理解的项目选择的过程，这也是考试中假设的项目背景，另外考生也需要理解过程是如何影响项目管理活动的。

作为项目经理，你需要理解项目为什么被组织选择，相应地据此改日项目。选择项目的可能原因有：进入新的市场；满足政府的希望和法律的需要；客户的要求；公司高层偏爱的项目；希望达到改善公司状况的项目。作为项目经理，你需要知道这些目标是什么，包括哪些并不明确的目标，例如“改善公司的声誉”。时刻记住，并用他们来指导规划和管理项目。如果你忽视了这些目标，那么你的结局可能很悲惨，及时你按时、按预算完成了项目。

（2）团队建设、风险识别、风险应对计划和很多其他活动虽然没有放在启动过程组，但是这些活动贯穿项目始终都需要做。

（3）在规划那一栏，注意第一个方框“确定将如何规划每一个知识领域”。每一个知识领域都需要管理计划（整合、范围、时间、成本等等）。但是在规划之前第一件需要做的事是搞清楚如何规划、执行和控制各个知识领域。这将对后续的规划工作形成指导。

（4）注意在规划那一栏中的“确定所有的角色和责任”。需要意识到，这不仅仅包含谁应该做什么工作那么简单。还包括谁需要提供报告、谁参加什么类型的会议、谁协助风险识别、谁负责质量管理部门等等。项目上的所有角色和责任都硬被定义。这些可以记录在人力资源管理计划中、项目工作描述和每个知识领域的管理计划中。这个过程还包括制定一份人员配备管理计划、责任分配矩阵和奖励认可系统等等。如果你觉得这些工作都无无所谓，那么只能说明一件事，你现在的思维模式还停留为管理小项目上，别忘了我们在考试中管理的一个大项目，其中的人员有几百人。

（5）注意规划那一栏中的“返回，重新迭代”，这是一个非常重要的概念。在规划项目时，项目经理和团队需要完成“图解”中每一个活动，如果团队足够强可以一次完成所有的活动，并且每个活动都做到完美，但是在现实中这是不可能的。实际上，在规划项目时，所规划的内容是不断演进的，较早期的规划往往需要修改和增加内容。例如，只有完成了风险管理计划，其他的规划才能完成。风险应对计划可能会影响到进度和成本的安排，比如为了降低产品召回的风险，需要安排一次特殊的现场测试，那么这项测试将对其他规划产生影响。范围、进度和成本都会随之变化。有一点非常重要，需要记住，那就是项目规划应该现实、受到支持、获得批准，在整个项目期间正式的项目管理计划需要不断的更新已反映项目的变化。迭代恰恰可以帮助你完成项目管理计划的创建和维护。

 （6）需要注意的是，规划那一栏的过程是需要保持设定的顺序的，但是偶尔你会发现，某个过程需要另外后续过程的输出作为输入，例如“估算活动所需要资源”就需要风险登记册作为输入，但此时还没有进行风险管理相关的活动。在这种情况下，你需要通过使用初始版本作为启动此项过程的输入。例如尽在在创建进度计划的时候，风险登记册还没有完成，但是已知的风险仍然可以作为制定进度计划需要考虑的因素。然后再完成风险登记册后再一次完善进度计划，这就是所谓的迭代规划或者叫渐进明细。

 （7）请注意规划那一栏中的“采购文件”。在PMBOK指南中，采购文件一般是指RFP、RFQ和IFB等文件。但是在PMBOK指南中这个术语还有更广泛的意义，用来指包括采购工作说明书（SOW）、合同条款、供应商选择标准等。在“图解”中的“采购文件”使用的是这种宽泛的含义，泛指为采购计划所需要准备的信息、文件等等。还需要注意在图解中“敲定采购文件”出现在“返回，重新迭代之后”这个仍然需要像理解风险管理一样，直到整个迭代完成之前采购文件都不会被最终完成。

（8）在项目执行的任何时刻，资源都可以被释放，只要其负责的工作都已经被完成，而且已验收，还有相关的文件和活动都已完成。例如装修的时候，电工完成工作后就可以再去做其他家的电工相关的工作，而接下来该水管工进场施工了。记住，有些团队成员需要一直留在项目上，直到项目结束，因为他们需要协助项目经理完成最终的经验教训总结、存档最终的项目记录和制作最终的报告。

（9）随着项目进入执行过程，项目经理可以决定执行项目需要的变更，同样在监控过程，这种情况也会发生。这就是为什么变更的产生可以发生在执行和监控过程组的原因。变更请求会通过整体变更控制流程来评估、批准或拒绝。

（10）在实践中所有这些过程不会严格按照图中的顺序执行，往往会交错往复，切不可生搬硬套。图中给出的应用逻辑只是一种典型的应用的方式，目的是帮助学员理解和初步应用所学的知识，而非所谓的强制规定或最佳实践