4-5章重点.doc

Posted 2020-06-27

4章

项目核心知识域：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理和信息完全管理

项目保障域：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息（文档）与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。

伴随知识域：变更管理和沟通管理。

过程域包含科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾，监控出现在任何一个阶段

 

有效的项目管理要求项目管理团队至少要使用以下6方面的知识：（案例）

项目管理知识体系

项目应用领域的知识、标准和规定

项目环境知识

通用的管理知识和技能

软技能或人际关系技能

经验、知识、工具和技术。

 

信息产业部推行的项目管理方面的措施：

实施计算机信息系统集成资质管理制度

推行项目经理制度

推行信息系统工程监理制度

推行信息系统工程监理师制度

 

一个合格的项目经理应当具备如下的素质：（案例）

足够的知识；丰富的项目管理经验；良好的协调和沟通经验；良好的职业道德；一定的领导和管理能力；

 

怎么做一个优秀的项目经理：（案例）真正理解项目经理的角色；领导并管理项目团队；依据项目进展的阶段，组织制定详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据情况对计划的变更进行管理；真正理解一把手工程；注重客户和用户参与。

 

职能型组织的优点和缺点：（案例选择）

优点：强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。清晰的职业生涯晋升路线。直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；有利于重复性工作为主的过程管理。

缺点：职能利益优于项目，具有狭隘性；组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；项目经理极少或缺少权利、权威；项目管理发展方向不明，确实项目基准等。

 

项目型组织的优点和缺点：

优点：结构单一，责权分明，有利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁、方便；决策快

缺点：管理成本高、封闭不利于沟通、知识共享，员工缺乏事业上的连续性

 

矩阵型组织优点和缺点：

优点：目标明确，改善资源控制，响应及时，获得职能组织支持多，资源利用多，协调合作，平衡质量成本和时间，团队士气高，问题少；冲突少，易解决；

缺点，成本增加，多头领导，难以检测和控制，资源分配和项目优先问题产生冲突；权利难以平衡。

项目经理和PMO(项目管理办公室)区别：项目经理关注特定目标，PMO关注大型项目的范围变化，项目经理控制项目的资源最好的实现项目目标，PMI组织资源进行优化均衡，项目经理关注项目的范围、进度、费用和质量，PMO管理整体的风险和所有项目的依赖关系。

 

信息系统项目的生命周期模型：

 

瀑布模型的特点：从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入；利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容；给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动；对本次活动的实施工作成果进行评审。（选择）

 

瀑布模型的6个阶段：计划（可行性分析）；需求分析；软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护（选择）

 

V模型：验收测试-需求分析（选择）

      系统测试---概要设计

       集成测试---详细设计

       单元测试---编码

 

原型化模型为弥补瀑布模型的不足而产生的，先建造以个快速原型，再在原型基础上开发出用户满意的产品（选择）

 

螺旋模型的4个阶段：制定计划、风险分析、实施工程和客户评估

适用于庞大复杂、高风险的系统（选择）

 

RUP是迭代模型的一种，分为：初始（确定范围、边界）、细化（分析、构件、制定计划）、构建（开发、测试）、交付（交付产品结束）四个阶段（选择）

 

 

一般来说，要把一个项目管好，需要经过4个过程：技术类过程（需求分析、编码、测试、布线。组网等）；管理类过程（启动、计划、执行、监控、收尾）；支持类过程（配置管理）；改进类过程（经验教训、部署改进）

 

项目管理五大过程组：启动（定义批准项目）、计划（定义细化目标）、执行（整合资源执行计划）、监控、收尾

 

启动过程组内容：制定项目章程；制定初步的项目范围说明书

 

计划过程组：滚动波浪计划：渐进明细，逐步深入具体，是一个反复和持续的过曾近期工作较细，远期较粗

 

执行过程组包含了：质量保证、询价、供方选择

 

项目收尾：项目或阶段的管理收尾、准备合同收尾、评估项目、总结经验教训，以完成正式的项目收尾。

合同收尾：完成和结算所有合同，解决所有的遗留问题

 

第五章：

需求分析的特点：用户与开发人员之间存在沟通方面的困难；用户的需求是动态变化的，生命周期中不同阶段系统变更的代价成非线性增长。

 

案例）项目建议书内容：项目的必要性；项目的市场预测；产品方案或服务的市场预测；项目建设必要的条件。

 

可行***内容：投资必要性；技术的可行性；财务可行性；组织可行性；经济可行性；社会可行性；风险因素及对策

 

详细可研的方法：经济评价法、市场预测法、投资估算法和增量净效益法等

 

项目论证的作用：确定项目是否实施的依据；筹措资金向银行贷款的依据；编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。

 

项目评估：由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目、国名经济、社会角度出发、对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件。产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行的评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程

 

项目评估的目的：是审查项目可行***的可性、真实性、和客观性，为银行的贷款决策和主管部门的审批决策提供科学依据。

 

 

项目评估程序：成立评估小组、开展调查报告、分析与评估、编写评估报告

 

项目评估的方法中增量评估法分为（前后法和有无法）区别：前后法适用项目改造后各年的费用和效益减去某一年的费用和效益的增量数据来评估项目改造的经济效益。有无法强调“有项目”和无项目两个方案在完全可比的条件的进行全面对比，对两个方案的未来费用、效益均要进行预测并计算改造带来的效益增益。

 

发改委55号令要求：招标选定或委托具有相关专业甲级资质的工程咨询机构编制项目可行***报告，，设计单位编初设，委托评估寄托评审

 

在评标标准中严格控制自由裁量权的含义：少出现“由评委酌情打分’ 评分细则应设定该因素的最低得分值，且最低得分不得少于该因素满分值的50%

 

评分标准应便于评审的标准：得分档次不要太多，以3-5档位宜

 

中标人的投标应当满足以下条件：能最大限度的满足招标文件中规定的各项综合评价标准；能满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低，但是投标价格低于成本的除外。

项目识别的目的是：选择投资机会，鉴别投资方向

 

承建方的项目论证：技术可行性分析；人力及其他资源配置能力可行性分析；项目财务可行性分析；项目风险可行性分析；对可能的其他投标者的相关情况分析

 

对于系统集成类合同一般包含：项目名称、标的内容、范围和要求、履行的计划、进度、期限、地点、地域和方式；技术情报和资料的保密；风险责任的承担；技术成果的归属和收益的分成方法；验收标准和方法；价款，报酬或者使用费及其支付方式；违约金或者损失赔偿的计算方法；解决争议的方法；名词术语的解释等。