如何打赢一场商业战争？小米联合创始人：你得先了解它的本质

Posted 2020-09-28

做产品，要首先关注产品的什么维度？对于这个问题，小米科技联合创始人刘德的回答是：要先认清每个产品所在的行业本质。

 

刘德曾亲历小米移动电源、小米插线板和小米净化器这三场商业战争。他这样总结他的收获：“只有当你了解了这个生意的本质之后，才能把握住节奏。只有当你对产品定义清楚了，你才会发现，你的思考方式和策略会因此变得完全不一样。”

 

对任何一个领域的产品而言，如何认定它的本质，这个问题非常重要。

 

我们做任何行业，任何产业，都要把这个行业的本质看清楚。只有当你了解了这个生意的本质之后，才能把握住节奏。只有当你对产品定义清楚了，你才会发现，你的思考方式和策略会因此变得完全不一样。

 

我们在做移动电源、插线板和净化器这三款产品的时候，就是按照这样的逻辑去找到我们的打法。

 

尾货生意

 

要掌握一个生意的节奏，你首先需要认清它的生意本质。这是我们做小米移动电源的时候得到的收获。

 

大概在2011年、2012年，我们当时想做移动电源，就组了一个小分队去做这件事。最后做出来的产品，成本大概100多块，我们卖200多块。

 

一年下来，我们大概卖了两万多只移动电源。我说算了不要干了，因为我们还没有弄懂移动电源到底是什么生意。   

 

2013年年初，深圳有个兄弟来找我，说他有便宜的移动电源，问我能不能卖。我说移动电源山寨电芯是很危险的。他说电芯是苹果的尾货，很安全。我这才知道，移动电源生意的本质是尾货生意。

 

看到这一点，我们还不能干，为什么呢？

 

因为小米的产品逻辑是单品海量，一个产品通吃。但是当时苹果这种型号的电芯数量不足，不符合我们单品海量的逻辑。

 

不过，商业社会是一个信号学的世界，任何一个商业信息背后都有它的信号。2013年4月份，联想发了一个通告，说联想已经是全球最大的笔记本供应商了。这背后有两个信号：

 

第一个信号，是说全世界人民都不做笔记本了，所以联想最大。

 

第二个信号，是说笔记本里面的标准电芯一定会出现全球的尾货，那个时候平板的销量很大，而笔记本的销量在下降。

 

我们捕捉到了这个信息，就是全球18650标准电芯可能有全球的尾货出现。这时候，移动电源就很适合我们干了。所以我们马上投了一家小公司，它原来是给日本做手机ODM的。我们跟他讲不要再做ODM手机了，全力转做移动电源。（注：ODM，Original Design Manufactuce，原始设计制造商。客户只需向ODM服务商提出产品的功能、性能甚至只需提供产品的构思，ODM服务商就可以将产品从设想变为现实。）

 

那一年12月份的一个晚上，我们推出了69元的小米移动电源，那是全球移动电源产业的不眠之夜。我们用一年的时间，占据了中国移动电源市场40%的规模，每年需要采购全球1/7的18650标准电芯。

 

我们从这个产品上学到一点，就是你进入任何一个行业，都要把这个行业本质看清楚。只有当你看清楚了，你才能够去捕捉机会，然后利用这种机会。

 

蚂蚁市场

 

我再讲一个例子，就是小米插线板。做插线板这个领域，我开始思考一个逻辑，这个逻辑叫蚂蚁市场。

 

什么是蚂蚁市场呢？

 

在美国，有很多产业是这样的：四五家巨头垄断了这个市场的80%，向80%的大众国民用户提供价格合理的产品。除此之外，还有20%的细分市场。这是一个成熟的市场状态的表现。

 

但是中国这个国家太特殊了。过去30年里，我们的市场经济不是一个常态发展的过程，所以很多领域都出现了蚂蚁市场，并且这些领域里没有巨头。这就是蚂蚁市场。

 

插线板是其中一个蚂蚁市场。在中国的插线板市场里面，“公牛”是最大的，占30%。排第二名的叫“突破电气”，占3%不到。第三名统计不出来了，市场被所有的小厂子瓜分掉了。

 

这之后，我们又发现，传统的插线板得不到重视，被放在桌子底下，很不方便。有人说插线板放在桌子上多好，方便，而且我们需要USB插口。所以插线板这个市场：第一，有需求；第二，这是蚂蚁市场。

 

我们找到了这个市场的第二名，北京的“突破电气”，跟这家公司一起做一款插线板产品，重新定义这个市场。

 

我们当时是怎么定义这个产品的？

 

第一，是外观一定要做到美轮美奂，让人们愿意把它放在桌子上。

 

第二，我们看到的插线板都又大又蠢，所以我们一定要把插线板做到最小体积。

 

第三，我们要从内部结构上完全改革传统插线板的状态。

 

第四，很有趣的一点，就是你看所有的插线板，因为它是塑料做的，侧面看着有斜度。我们要把斜度做到尽可能小。

 

 

你们今天到超市去看一看，到处都可以看到类似的产品了。

 

这个产品最大的意义，是提高了产业竞争力。

 

战略物资

 

做每一个产品，打每一仗，你都要对这场战争有本质上的认识。

 

只有当你把产品定义清楚之后，你才会发现，你的思考方式和策略会因此变得完全不一样。你才会知道，要按什么逻辑去备货，按什么逻辑去做这款产品。

 

对于小米净化器，我们给它起了个新名字，叫战略物资。为什么我们叫它战略物资呢？

 

因为在北京这种雾霾的情况下，净化器的属性完全转变了。它不再是普通的民用商品，而是跟地震以后的帐篷、核战争以后的面具有了同一个属性，所以我们管它叫战略物资。

 

我们是怎么把小米净化器做出来的呢？这里有一个故事。

 

2013年初、2014年底的时候，小米生态链刚开始干，需要样板工程。以当时那种雾霾的状态，我认为净化器这款产品有可能做出样板来。

 

我们就开始到处去看公司。我们想把产品定义到准专业级这一层，跟Blueair在一个水准上。最后我们选择了跟创业级的团队合作。

 

净化器这个产品有时间轴。如果在每年的10月份雾霾期到来之前，这个产品还无法做出来上市，错过打仗时间，这一仗就没法打了。所以我们至少要预留十个月的开发时间。

 

那么，我要找谁来做这个产品呢？我就开始翻通讯录，找一找过去熟悉的兄弟，看看谁适合出来打仗。我发现了一个人，他叫苏峻。在北京当大学老师的时候，我还跟他合开过一个小设计公司。

 

我之所以想找他，有这么几个原因。

 

第一，熟悉，我们的交流成本很低。第二，他是老师出身，能忽悠。你要组队的话，能忽悠是很重要的。第三，他是设计师，所以他对产品的把控没有问题。第四，我认为他的职业未来没前途，最多是一个大学校长。

 

我约了他在老舍茶馆里面见的面，跟他讲净化器这一仗多么有机会，有可能在几年时间里做成一个百亿级的企业。从一个老师出身，三年能做出一家市值100亿的公司，你就成仙了。这是一个成仙的机会。

 

苏博士最后同意加入了。那个时候，时间已经很紧张了，那这一仗应该怎么打呢？

 

第一，迅速组队。组什么样的人呢？我建议他组日本人的队伍，完全去挖日本公司里的工程师。在这个世界上，日本人做电器还是不错的。   

 

第二，迅速找对标公司，一票做到1000块以内。

 

第三，找日本工厂。跟日本公司合作非常稳定，而且日本公司都非常忠诚。

 

当时是2月份，我们希望用10个月时间，从零开始设计、制造，摆平所有的供应链体系。

 

10月份出产品还挺紧张的，所以那个时候真的是一天当两天用，每天12小时、14小时地工作，一周干7天，完全进入了创业状态。我记得反正三年下来，苏博士的头发都白掉了，而且还少了。

 

另外，为什么我讲商业社会的信号很重要？

 

那一年，也就是2014年年初，市政府有一个官员来找我们，是我负责接待的，他跟我说北京要开APEC。APEC一开，北京的雾霾会比往年晚来一个月，所以我们又多一个月研发时间。

 

11月8号，我们发布了小米净化器。第一年卖了不到100万台，可能有10亿多一点的营收。第二年卖了200万台，收入17亿。

 

苏博士在第二年时候做了一次融资，按10亿美金估值，大概70亿人民币。所以我跟苏博士讲，三年还你100亿，两年给了你70亿，剩下一年你自己弄吧。

 

三个小米的产品案例总结下来，说明了要把一个生意做成，先了解它的生意本质，是多么重要。

 

只有真的了解了一场商业战争的本质，你才有可能打赢它。