引领变革

Posted 2020-09-25 北京叶儿

引领变革

用视角贯穿一个项目群的变革对领导力是一种挑战。除了要管理大量的复杂任务，人员也需要被领导。如果没有明确的领导，是不可能有更好的未来的。

如下为项目群管理必须的领导能力：

n  提供清晰地方向

n  用始终如一的坚持和透明的行为取得信任

n  积极吸引利益相关者

n  在正确的时间指派正确的人去做事

n  可以对不确定性的东西进行度量

n  解决问题并创造新的解决方案

n  支撑这个转换，一直到新的方法建立及贯彻实行 

       好的领导通过不断坚持以及其透明性获得信任。当出现问题时可以自由辩论，出现风险时可以公开地评估，项目群管理就是最有效的。这需要对挑战有勇气以及开放的心态。相反，缺少信任，利益相关者的参与以及团队合作就会更加困难。对风险、问题以及团队成员的认可缺乏适当的检验和考虑时，这就是一个弱领导明显标志。 

例：

一个政府机构决定将其伦敦的总部搬到200英里意外。预想到会对所有员工造成很大的影响，高级管理团队决定他们将率先伴奏，他们将放弃搬迁行动中高管的特殊待遇，承诺和其他所有人一样使用相同的搬迁包裹。 

高层集团对的搬迁计划成为了项目群的定期沟通话题，就像新址的新房屋的智能化、学校以及其他设施。

高管团队中的每一个成员也都非常愿意分享其搬迁感受，所以他们表达了离开了他们老邻居的伤感、不适应、挣扎以及惊喜。

这使产生了和预期影响巨大的差异，并影响了足够多的人愿意搬到新的地点。

引领变革意味着积极地吸引利益相关者参与。

实现转型变革，项目群将改变组织的工作习惯、文化、形式。人员方面的变革必须得到承认及解决，如果项目群想要成功。

一个好的项目群会积极吸引利益相关者参与，且认真对待他们对价值以及收益的看法。项目群管理需要更积极地贯彻以人为本，而不是根据项目情况而定。

 

例：

一个项目群管理两个庞大组织的合并。然而，合并结束时，管理层意识到了一个遗留问题，就是两种文化截然不同，时而冲突。

高管意识到这种冲突会阻止这个项目群来实现其明确的愿景。过渡到共同文化将需要很长时间，这需要被认可且要成为项目群的一部分。 

引领变革也意味着先将对的人组织在一起。证据表明，组织之所以能够取得突破性成功是因为在最开始的时候就组建了一个最正确的团队；尽早组件领导团队以及具备正确的关注点是关键的成功因素。

一些成功的战略变革都是将聚集关键利益相关者作为构建愿景过程中最早的一部分。（例如，构建、简历和沟通清晰的项目群愿景）。 

正确领导的变革一般都关注“人”，用他们的力量和能力，还要带领这些人将其技能在项目群中在正确的时间使用出来。

这将对项目群进程以及最终成功造成明显的不同。变革的领导者应注意项目群早期对有经验和知识的人员的任命，得以设计和实现项目群的架构及方法。 

不同的人可能更适合在项目群中不同的部分工作。

例如，有些人可能有很优秀的初始的概念性，在探索中领导的能力。但当对逻辑与整体性更重要的项目群后期，也就是更关注成果时，这类人恐怕并不能胜任。 

例：

一个保险公司必须通过其新提供给客户的产品来遵守养老金相关法律。

在项目群的最早期，经理意识到他们需要从受影响的6个区域办公室指定“变革先锋”。

这些变革先锋不仅需要继续他们的运营角色，而且要对其所在的办公室负起变革管理职责。 

通过早期任命变革先锋，办公室里的人员指导他们可以向谁提问。此外，变革先锋将相关情报反馈给项目群办公室。

定期的视频会议有助于发现一些人是否可以发展他们的技能以及更理解自己的角色，且其他人可以提供更有价值的建议。虽然运营的变革在某些情况下提前两年提上日程，证明了这些人在早期就被任命、参与进来是非常重要的。

 

好的变革领导者可以接受不确定性，这种不确定性在交付项目群过程中出现是不可避免的。不确定性的事会变得更糟，如果：

n  实现愿景的路径在项目群开始时就不明确

n  计划需要偏离项目群的轨道

n  由于工作进程，愿景需要改进 

这些领导者需要应付复杂的事务以及不同的意见，尤其是在项目群的早期部分。

项目群早期工作比后期更需要更多的探索以及面对不确定最终成果（以及达到成果的路径）。这通常发生在那些没有范例、没有生命周期模板遵循的转型变革项目群。 

变革领导者应能够解决问题并创造新颖的解决方案，看清大局以及识别和掌握关键细节。能力强的项目群经理应对其角色及所处的环境应具有更多的包容性和适应性见解，相比于一个项目经理角色。一个项目群角色经常需要敏捷的精神以及侧面的思考方式。一些项目群为了迎合单一目标而创立，一些则迎合多个目标。有事，两个或多个目标有可能相互矛盾；有事利益相关者会对立。这些是领导项目群变革中常会遇到的挑战，所以没有常规的解决方案。 

领导变革也意味着支持变革，通过将原有的工作模式转化为新的，直到新的工作方式完全被使用。

这一方面常常被忽视或低估。它可以从优秀的项目产出中产生，但他们提供的能力不会被利用。

项目群可能会标记为失败，那是因为领导变革的失败，而不是项目群或项目的失败。好的领导会对变革进行计划，为实施、资源做准备，以及着手实施这件事情。

过渡的过程应保证业务的稳定性。管理这个过渡是在不熟悉的或者不舒服的新做事方法中管理所涉及的人员。 

领导变革的所有方面因素可以有不同的角色上不同的个人来提供，在项目群生命周期中，也可以说在变革的过渡中。重要的是，在项目群中领导角色总是明显的、被认可的。