银行业步入数字化4.0时代

Posted 2020-09-19

银行业步入数字化4.0时代

2017-05-19 06:22:00 上海金融报 

 

 

　　麦肯锡近日指出，在经历了电子银行、网络银行、移动银行后，银行业已经全面步入4.0时代，即数字化时代，传统银行的数字化转型迫在眉睫，数字化将成为下一个十年的战略重点。无独有偶，招行在其年报中也提到，移动互联网将成为下一个十年深刻改变人们生活方式的最大因子，金融科技(FinTech)将会重新定义商业银行的经营之道。招行称“将持续加大创新投入，拥抱金融科技带来的机会，在FinTech主导的又一场银行业大革命中抢占先机，用最新的科技力量，为客户提供更便捷的服务，为风险管理提供更有效的工具，为银行节约更多的成本。”

　　数字化风暴带来新机遇新挑战

　　麦肯锡全球资深董事合伙人、麦肯锡大中华区总裁倪以理表示，国际和国内的领先银行纷纷全力投入数字化转型。据统计，国际领先银行平均每年投入税前利润的17%－20%用于数字化转型和创新。近年来，国内银行也开始试水数字化新模式，然而对于数字化战略布局、规模化实施落地、体系化能力建设的经验普遍不足，成效自然难如人意。

　　麦肯锡指出，一场数字化风暴正在席卷全球，银行业新的竞争格局已经形成，传统银行面临着前所未有的机遇和挑战。

　　一个挑战是:新进入者咄咄逼人，蚕食银行利润；新商业模式不断涌现，颠覆传统业务。“新兴的金融科技公司正在各个细分领域攻击传统银行的核心业务。这些新进入者建立起了以客户体验为导向、以数据技术为驱动、以互联网低成本扩张为手段的业务模式，打破了银行的垄断局面。截至2016年，中国互联网金融的市场渗透率已达36%，用户近5亿人。如何应对新竞争者，寻找新的业务模式将成为银行的必然选择。”麦肯锡指出，“如今的客户要求银行以客户体验为中心，提供全渠道、无缝式、定制化的产品和服务，这就意味着银行必须颠覆传统业务模式，即通过收购、投资、战略合作等多种形式布局，借力金融科技创新，打造以自身业务为核心、融合科技创新的一体化移动金融生态圈。”

　　同时，新技术快速发展，推动着银行变革。麦肯锡就此指出，前沿技术日新月异，在前中后台的应用更加广泛，这为银行带来前所未有的革新机遇:大数据有助于精准预测消费者的行为及其演变方式，从而实现产品的定制化和差异定价；区块链技术通过数据的分布式存储和点对点传输，打破了中心化和中介化的数据传输模式；金融云可为客户提供远程的、基于需求的服务，架构灵活能有效节约总开支。

　　记者注意到，中信银行(601998,股吧)2016年年报也提到:“当前，全球新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，大数据、云计算、区块链、人工智能等创新技术均冲击着银行传统经营模式。”该行还称:“未来，金融科技将成为银行转型的重要突破口，网贷、智能投顾、智慧网点等领域将成为创新热点。”

　　“我们深刻认识到，金融科技创新正加速重构银行经营发展模式和市场竞争格局，”工商银行董事长易会满在该行2016年年报发布会中也表示，“而以技术创新引领行业变革之先，正是本行的传统优势，也是成功转型的关键。”

　　刚刚宣布成立金融科技(FinTech)委员会的中国央行则指出:“金融科技是技术驱动的金融创新，为金融发展注入了新的活力，也给金融安全带来了新挑战。”央行同时表示，将强化监管科技(RegTech)应用实践，积极利用大数据、人工智能、云计算等技术丰富金融监管手段，提升跨行业、跨市场交叉性金融风险的甄别、防范和化解能力。

　　普华永道中国北方区金融业主管合伙人朱宇表示，科技对金融服务的推动之势不可阻挡，其带来的影响不仅是客户期望和体验的提升，更有传统金融业风险控制的挑战，以及力度加大的监管。

　　全面提升客户体验是第一要务和制胜手段“在数字化时代，全面提升客户体验既是银行家关注的第一要务，也是银行打造核心竞争力的制胜手段。”麦肯锡指出，提升客户体验能够带来可观的投资回报:营收增长10%—15%，服务成本降低15%—20%，员工满意度提升20%—30%。

　　“"以客户为中心"的业务模式现在不仅仅是一个口号，更成为金融服务行业发自内心的需求。”朱宇指出，这表现在:越来越多的传统金融机构和非传统金融机构更关注手机银行等渠道，操作模式和业务模式趋于简化，有更多的创新业务和产品出现。

　　麦肯锡指出，国际领先银行往往从两个方面入手打造卓越的客户体验，其一是端到端客户旅程的数字化改造。“数据研究表明，银行只要聚焦20－30个核心客户旅程改造，就可以大幅降低运营成本(覆盖40%－50%成本)，并显著提升客户体验(覆盖80%－90%的客户活动)。”麦肯锡称，“在客户行为转变与银行运营成本上升的双重挑战下，国际领先银行纷纷启动了核心客户旅程的数字化改造。2014年，汇丰银行启动了5年近30个客户旅程数字化改造项目，旨在推动全球业务的数字化转型。英国劳埃德银行在2012年业绩低谷期筛选了十大核心客户旅程进行端到端流程改造，在3年内将银行扭亏为盈，节省了1.5万名人工，实现了20亿英镑成本节约。”

　　另一个方面是，全渠道银行的一体化体验。麦肯锡指出，“国际领先银行借鉴零售业"全渠道"概念，提出打造全渠道银行，意在为客户提供一体化全方位的数字化服务，确保各渠道任何触点客户体验的一致性和透明度，大幅提高客户服务效率，一改过去反应迟缓、渠道衔接不畅等不佳的客户体验。领先银行通过明确不同渠道的价值定位，利用科技手段推动渠道的数字化升级，帮助客户在交易过程中的多个服务渠道之间实现无缝切换，创造完美的服务体验。银行全面集成不同渠道产生的交易资料和客户数据，实现不同渠道的信息一致呈现，同时创建客户360度全景画像，发掘并推送潜在业务和交叉销售机会。”

　　交行金融研究中心首席研究员仇高擎、交行博士后工作站博士后张哲宇研究指出，花旗银行是实现网点转型和全渠道协同的代表银行之一。“花旗银行在美国的零售网点收缩到6个重点城市，但同时以生态圈渠道战略对现有网点进行流程再造和服务升级。CITI　Gold　("花旗金"，花旗私人银行及财富管理客户服务中心)的客户经理手持pad与客户友好攀谈，厅堂的自主服务设备标准化摆放，高端客户服务区更像是咖啡馆或书吧，保证网银、手机银行、平板终端与网点之间实现无缝衔接服务，让客户在旗舰店、全功能网点、简易型网点、ATM和电子银行间自由穿梭。”仇高擎、张哲宇称。

　　在国内银行中，招行做了不少探索，根据招行2016年年报，招行“以客户为中心打通线上智能服务与线下网点及客户经理服务流程，实现线上线下融合、人与机器融合，推动零售服务体系向互联网转型”。此外，招行整合多维度数据完善客户360度画像，搭建零售客户标签平台，开展精准营销及个性化推荐，实现数据驱动的客户经营；同时，客户交易引入基于设备、位置、关系、行为和偏好等大数据风险识别模型，及时预警客户异常交易行为及欺诈行为。

　　“"互联网＋"其实不仅是传统业务与互联网技术的简单相加，更是把互联网作为工具，实现银行服务的乘数效应。”仇高擎、张哲宇指出，我国商业银行应该用新模式优化服务体验:借助互联网的思维、模式、方法和技术，助力银行强化内部协同共享，打破部门间壁垒，形成集团合力；大力探索外部融合创新，通过跨界合作，延展服务场景，在获取新客户的同时，提供金融服务与非金融服务，打造生态化的综合服务体系。

　　基于移动端和互联网平台不断创新业务模式

　　麦肯锡的研究发现，数字化业务已逐渐成为传统银行的重要收入来源，国际领先银行在基于移动端和互联网平台的业务模式创新上不断推陈出新。例如:作为全球第一家直销银行，ING　Direct以简单、差异化的产品和明确的市场定位塑造了鲜明的品牌特征，在欧洲和海外多个市场都取得不俗的成绩。近年来的直销银行模式已更加紧密地嵌入到各个生活应用场景，通过与线上高频用户平台对接合作，大幅增加高频应用场景和客户触点。

　　仇高擎、张哲宇指出，银行可以通过新技术提高服务效率。例如，手机银行App的广泛应用将大量业务转移到线上办理，可显著减少去网点路上和在网点排队等候的时间耗费，并扩大服务客群的覆盖范围。

　　在这方面，记者注意到，民生银行(600016,股吧)2016年年报介绍道，该行紧抓互联网金融发展历史机遇期，紧密围绕市场需求和客户痛点，大力创新直销银行、手机银行、移动支付、网络支付、网上银行、微信银行等网络金融产品和服务，积极构建“金融＋科技＋生活”互联网金融生态圈；同时，充分发挥互联网传播优势，利用微信、微博、移动端App等新媒体平台开展创新宣传和精准获客，网络金融品牌影响力不断提升，客户体验持续提升，市场份额快速增长。

　　招行也在不断创新。该行年报介绍道，在零售金融领域，其坚持“手机优先”策略，客户服务界面不断向手机迁移，以手机为中心持续进行产品和业务模式的创新。在批发金融领域，该行通过移动互联网技术持续进行客户服务模式创新:移动支票依托该行网银平台，以移动支付为手段，延伸、拓展在企业业务中的应用场景，打造支付结算业务新生态。例如，“招赢通”B2B线上交易平台产品体系不断丰富，交易处理全流程实现系统化管理，推出快捷交易模式及移动客户端，推动同业场外业务向“线上化、移动互联网化”转型。2016年，“招赢通”交易平台累计签约金融机构超900家，通过该平台实现同业理财产品销售3.77万亿元。在信用风险管理方面，招行加强风险预警模型研发，开创利用模型进行风险早期预警的新模式，其中客户预警模型可成功预警60%以上的对公逾期及不良资产，预警时间比逾期时间平均提前8个月。

　　麦肯锡同时就平台金融业务指出，基于互联网平台，银行能利用物联网、云计算、人脸识别、区块链等创新技术颠覆传统的公司银行及小微业务模式——为大企业客户提供融资以外的增值服务，如资产负债表管理、现金管理等，将客户群拓展至上下游及交易对手，解决小微企业线上风险控制的效率和有效性难题，并可向零售客户延伸。

　　仇高擎、张哲宇认为:“商业银行可优先选择产业链、小微业务、财富管理、消费信贷等领域，运用互联网思维优化传统业务的经营模式，搭建开放式的新型业务经营平台，打通上下游，推动银行服务与客户生产、生活场景的深度融合，实现批量获取客户、提高客户黏性与提升风险定价三者之间的有机统一，带动核心负债、资产业务和中间业务的协同高效发展。”

　　麦肯锡对全球100家领先银行的调研结果显示，52%的银行与金融科技公司有合作关系，37%的银行采用风投或私募的形式布局金融科技。例如，花旗银行于2010年设立了花旗风投，密切关注并投资大数据、电商与支付、金融服务、安全与IT这四大科技领域。西太平洋(601099,股吧)银行向独立运营的风投基金Reinventure投资5000万美元，布局颠覆性技术，投资项目包括比特币钱包Coinbase、社交媒体网站Nabo、一站式支付平台PromisePay、P2P贷款平台SocietyOne、企业情报数据仓库Zetaris等。麦肯锡指出，银行可以通过收购、投资、战略合作等多种形式积极布局和借力金融科技创新。

　　仇高擎、张哲宇建议银行密切开展跨界合作，实现外部融合创新，聚集金融生态资源。具体包括:以跨界合作创新推进零售业务批发化，寻求与大型互联网企业及垂直细分行业的优势平台紧密合作，实现交叉引流、场景渗透以及综合金融服务能力的输出。

　　据介绍，为了加快推进多元化跨业联盟合作，推动金融与科技的融合创新，构建具有招行特色的互联网金融生态体系，招行与中国联通(600050,股吧)共同组建的招联消费金融公司构建以“云平台”为基础的运营服务体系，以互联网方式开展消费金融业务；与招商局集团共同组建的招银前海金融资产交易中心从金融资产交易及财富管理两个方面开展业务，打造移动客户端及云服务基础平台；与滴滴出行的战略合作业务也快速发展。

　　变革中人是核心制度须先行

　　麦肯锡全球资深董事合伙人、麦肯锡大中华区银行业务负责人曲向军表示，银行的数字化转型并非一蹴而就，国外某些银行的转型历程长达十年之久。国内银行应树立紧迫感，将数字化战略上升到全行的战略高度，并在董事长和行领导层面达成共识，制定全行的数字化战略实施蓝图。数字化转型要由行领导统领，力求主次分明，确保方案可执行、可落地。

　　“驱动变革的核心要素是"人"，卓越的领导力对银行数字化战略的成功落地至关重要。”麦肯锡指出，“领导班子首先要对银行的数字化愿景达成统一认识，并在组织内自上而下地逐层传递该愿景，形成具体可操作的方案和目标。董事会应该密切关注数字化战略的实施，可考虑引入"数字化董事"提升决策质量，并投入20%－30%的时间讨论数字化相关议题，提高领导班子的"数字商"。银行还可以设置首席数字官(CDO)一职，将数字化融入公司发展战略，推动战略落地。”

　　曲向军表示，国内银行可以从四大方面打造数字化能力，形成自身持续迭代的创新动力(310328,基金吧)。除了“人”以外，其他关键举措是:推动组织和机制的数字化转型；构建双速IT开发模式；全面建设大数据能力。

　　就推动组织和机制的数字化转型而言，麦肯锡指出，“敏捷组织”正在成为领先银行实现跨越式发展的重要手段，银行可以考虑采取三种模式推动大规模组织机制革新:创新孵化，即在银行内部设立单独创新单元(如数字化实验室、创新车库等)，在不影响主营业务前提下，对创新项目进行孵化；敏捷组织，即完全打散传统的“条”和“框”架构，对业务流程进行数字化改造，参照互联网公司的扁平架构，形成项目制的灵活单元和全新决策机制，推动组织全面变革；通过设立风险投资基金，广泛投资布局金融科技公司和项目，建立金融科技生态圈。

　　工行年报显示，该行“创建互联网金融、大数据与人工智能、云计算、区块链与生物识别等"七大创新实验室"，全面推进企业级数据应用体系建设，在高起点上优化调整IT架构，构建更为开放灵活、功能强大的技术系统。”同时，该行持续深化大数据和信息化战略，积极整合科技创新资源，投入近千个应用创新项目，加快推动科技与业务的融合创新，尤其是继续从产品、场景、渠道等多维度推动e－ICBC互联网金融发展。

　　仇高擎、张哲宇指出，我国商业银行在依托金融科技落实深化转型战略的过程中，应在经营策略和内部管理层面创新机制。“经营策略层面，在金融互联网和互联网金融的布局上有取有舍，形成特

　　色和亮点，避免"大而全"，坚持"小而美"。而一旦

　　看准转型发展的战

　　略方向，就要有"壮士断腕"、"破

　　釜沉舟"的勇气，

　　削减某些传统领域

　　的存量资源配置，

　　确保重点新兴领域

　　的增量资源投入。”

　　仇高擎、张哲宇表

　　示，“内部管理层

　　面，营造独立且灵活的体制机制，给予一定的试错容错空间。互联网业务在发展路径、盈利模式、见效时间等方面与传统业务的差异较大，故其经营理念、组织架构、核心团队、评价体系应更加市场化、弹性化、独立化，有别于其他内部经营单位。商业银行应简政放权、简化流程、精简考核，着重做好互联网金融发展战略和经营策略的顶层设计和方向把控，不过多干预具体业务，不过度看重短期盈利。”