个人成长类比到企业发展

Posted 油坊桥山人

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篇首语:本文由小常识网(cha138.com)小编为大家整理,主要介绍了个人成长类比到企业发展相关的知识,希望对你有一定的参考价值。

对企业来说,这其实就是一个战略决策的问题,比如:我是应该花资源在新功能的研发方面,还是花在给现有产品提供更有吸引力的包装方面呢?

对企业来说,我们都知道,“不要用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰”非常重要,所以诸如此类的战略决策,企业会花大量时间去思考、论证。

但你会发现,对于个人来说,我们却很少思考这样的问题。大多数情况下,我们只知道“要努力”,圈外文章看多了,开始知道“要如何努力”,却很少去想“要朝什么方向努力”。

但实际上,每个人就是一家企业,我们出卖服务、建立个人品牌、投资自己的时间、希望收到回报……这跟企业是一样的。

所以,我们今天换个角度,从企业战略决策的角度,思考关于个人发展策略的问题。

制定战略的方法有很多,必不可少的是三个步骤:

1、分析客户需求:哪些是客户的痛点

任何企业战略,都会思考这个问题:我打算服务谁?他们有什么需求?他们有什么未被满足的痛点?

比如说,开一家餐馆,客户的需求是:口味好、环境好、食材新鲜健康、卫生有保障、服务贴心、价格合理……

2、匹配自我价值:这些痛点中,我可以解决什么

从企业自身的优势、资源出发,结合外部竞争对手的现状,考虑:客户的哪些痛点,是我可以满足的?

比如,企业创始人是五星级饭店主厨出身,优势是做菜口味好。而另一家企业之前做有机农产品,所以开辟餐馆业务线之后,食材可能是亮点。

3、大力投入资源:如何匹配资源、采取措施

如果是主打有机食材,那么整体包装、宣传等方面,就需要与之匹配,另外供应链团队,也会是非常重要的。

上面这三个步骤,完全适用于:给自己定一个成长策略,以决定自己的时间分配。

接下来,以我多年前刚升项目经理时的经历,来说说怎么做。

1、分析客户需求:定义了三类客户

4年多以前,我刚升项目经理没多久,觉得发展停滞了,因为花了大量时间,但是产出一般,很想突破。

作为咨询顾问,我的客户主要是外部客户,因为公司非常客户导向,客户认可你,老板也会认可你,发展也会更快。

当然,大家如果不是服务外部客户,而是偏内部的岗位,那么客户就是你的老板,因为他决定了你在公司的发展、你能获得多少资源等等。

另外,如果你打算转行或者跳槽,那么在看谁是你客户的时候,应该以目标岗位为准,而不是你现在所处的岗位。

当时,我花了一天时间,大略将公司过去几年主要的咨询项目梳理了一遍,发现这些客户来找我们的时候,主要是三个痛点:

第一类:涉及内部利益分配,内部团队摆不平,需要借助咨询公司这样的专业第三方,所谓“外来的和尚好念经”

第二类:土豪公司,找咨询公司做套方案,在上级单位面前显示自己的功绩,一般是市场竞争不激烈,带垄断性质的公司

第三类:真正在发展中遇到管理问题,希望借助咨询公司的专业经验,以寻求解决方案

当然,同一个客户可能会有不只一个痛点,但都会有一个主要诉求。以上三类里面,我粗略估计了一下,从项目总金额的比例来说,估计在35/20/45样子。

2、匹配自我价值:选择适合自己的领域

在大多数人的印象里,甚至在咨询从业人士的思维定式里,都会觉得,做咨询所需要的能力是差不多的,无非是沟通能力、逻辑思维能力这些。

但我这样列出来之后,你们应该也能看出来,即便同样是做咨询,服务这三类客户,所需要的能力大不相同,比如:

第一类:处理复杂关系的能力、政治敏感度、从业多年的资历等等

第二类:社交能力、营销和包装解决方案的能力、熟悉体制内套路等等

第三类:解决问题能力、创新思维、成就感驱动等等

这三类客户,哪一类跟我最匹配呢?我的优劣势:没在体制内待过,不喜欢且不擅长社交,思路很快、很清晰,喜欢挑战高难度问题,年轻(当时,跟同级别的顾问相比……),等等。

这样就一目了然了,最匹配我的是第三类,也就是真正遇到复杂问题需要解决的公司。

然后我仔细回顾了一下之前服务过的客户,的确是第三类客户跟我的关系更好、项目也更成功,而第一类客户跟我的合作最一般。

实际上,第一类客户,由于内部利益纷争激烈,高管们根本不是不知道哪个方案对公司更好,他们只是千方百计地去反对不利于自己的方案。

而这时候,我的资历、年纪等等,都会成为他们不接受方案的借口。

我记得最夸张的一次,跟客户开会,对方一位高管刚听了开头,发现方案对他部门不利,就直接打断我,说“你们都这么年轻,有什么资格来教我做事?

”我都快气炸了,憋住一口气,说“我也不想,但你老板(对方总经理)花钱请我们来的,如果不想跟我说话,你现在可以去找他”。

这样才开完会,过程中一直精神高度紧张,生怕被抓住什么纰漏,开完会一身汗。

但是,同样的客户,如果换一个资历深、政治敏感度高、善于斡旋的顾问,会更加轻松,也会更少地被客户抓住资历、年纪这样的借口说事儿。

所以,用自己的劣势来工作,投入产出比太低,而且往往不受认可,也没有太多成就感。我决定多花时间在第三类客户身上。

3、大力投入资源:制定措施

时间花在第三类客户没有错,但我只是个项目经理,一般只有需要谈项目的总监及合伙人,才能够决定要跟进哪个客户、放弃哪个客户。

而我服务哪个客户,都是他们来分配的。所以,我采取了几个措施:

第一 前期介入:我主动帮老大们写项目建议书,跟着他们去谈项目。

这样,我就能够知道公司现在有什么样的项目、这些客户是什么类型。然后,我会非常积极地跟进我的目标客户,并且把我的优劣势跟负责谈项目的老大沟通,尽力让他把这个项目分给我带。

第二, 提升自己:花很多时间研究行业案例,针对公司业务比较多的行业,重点去研究那个行业,了解行业客户最经常碰到的问题,准备一些有针对性的洞见和案例。

第三,服务客户:帮客户做项目的时候,不仅做方案,还在客户实施过程中,提供一些辅助。

这样,我比其他咨询顾问多了实践经验。而且后来发现,客户在实施过程中遇到很大困难的时候,也会愿意继续花钱,来做实施辅助类的咨询项目。

调整策略之后,仅仅两年时间,最终结果是:我是团队中不多的能够带领复杂项目的人,而且老客户会主动要求合作,我所服务的客户,二次合作的比例比平均水平高出3倍多。

所以,后来的发展也一直很顺。另外一个我没想到的益处是,对于很多年轻顾问来说,他们希望参与复杂项目来获得更多学习,因此我的项目团队总能找到最优秀的人,然后优秀的团队又能更好地攻克复杂项目,继而进入一个良性循环。

回到最初讨论的那个问题,是花时间在人脉方面还是内在提升方面?这是没有唯一答案的。

人脉、能力、知识等等,都有一个门槛值,达到这个门槛之后,就需要有个策略,因为你的时间和精力总是有限的,不可能在任何方面都做到最好。而策略是什么呢?就是考虑你自己的优势、你的客户群体。

就像我筛选客户一样,如果一个也不想放弃,最终就会疲于奔命,而产出甚少。个人成长跟企业发展一样,比起知道“做什么”,更重要的是知道“不做什么”。

所以,在决定花时间和精力的时候,先要给自己定个策略,才不会白花时间。在定策略的时候,不妨问问自己以下问题:

分析客户需求——你所在的行业/职业,或者你想要去的行业/职业,客户(包括老板)都看重什么?

匹配自我价值——在他们看重的价值里,你的优势是什么?

大力投入资源——你打算如何进一步利用这些优势?通过什么渠道,让他们看到你的价值?

 

后记:

我猜很多人读完,会问我以下问题(实际上我确实被问到了)——

问题1:这样做,未免太功利、太投机取巧了吧?

我们很多时候,混淆了“有策略”跟“投机取巧”。清楚自己的优势,选择适合自己的发展道路,尽全力做到最好,这叫有策略;自己明明没什么货,非要宣传得很好,给别人一些自己根本做不到的承诺,这叫投机取巧。

从这个角度来说,我去选择那些真正想要解决问题的客户,认真地服务他们,要比盲目地服务所有客户,最后自己没有成长、客户的诉求也得不到解决,更加有节操。

问题2:老板需要的是全才,而不是挑客户的员工,这样做短期可行,但会不会很难长久?

即便是一个稍微懂一点管理的基层老板,也不会要求自己的员工能够搞定100%的问题,更不用说我面对的是管理咨询公司的老板了,他们懂得用人所长。

现实一点说,如果一个员工可以搞定所有客户,还要老板干什么呢?还要团队干什么呢?

再退一步讲,即便是一家公司,有众多不同类型的人才,也不会说,自己想服务100%的客户,而是有自己的定位和选择。公司尚且有定位,何况一个人呢?

当然,就像企业一样,你的细分市场应该足够大。

比如说,当时第三类客户占据了将近一半的芬恩。如果只是占据10%,那这样的策略就是不现实的,你需要重新定位。

最后再强调一遍:比起知道“做什么”,更重要的是知道“不做什么”。企业如此,个人亦如是。

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