企业规范化管理之管理改善

Posted 2020-09-05

管理持续改善是企业成长进步的唯一途径，那些曾经寻找企业成长旁门左道而致企业倒闭的人，也从反面告诉我们这一颠扑不破的真理。可惜的是中国企业界寻找一招致胜的人层出不穷、贩卖金点子的大师此起彼伏。一心一意眼睛向内、专注改善的企业少之又少。若不然，为什么改革开放三十多年来，像华为、格力这样的企业少之又少，今天当老板明天破产的人却络绎不绝？昨天做富翁今天当囚犯的人并不鲜见？中国的企业太不重视基础管理！太多企业忽视管理的持续改善！

笔者痛心疾首之余，静下心来仔细思考：突然发现，太多的中国企业主或企业管理人员根本不知管理改善为何物！不知何为改善，又如何去改善?

笔者曾为咨询企业高管讲过《如何当好总经理》的教练课程，课中建议总经理要经常思考三件事：有没有更好的资源？有没有更好的方法?有没有更好的人才？思考之后用来干什么呢？改善管理！我们要求员工特别是管理人员必须每天每周每月每年做总结，总结用来干什么？改善管理！企业产品出了质量问题，我们要开分析会，查找原因，制订措施，目的是什么？改善管理！我们企业建立的各种会议制度，除了汇报工作、交流信息、布置任务之外，一定少不了一项：改善管理！

企业管理始于计划，终于改善，这应该成为中国企业管理人员人人知晓、个个明白的基本常识！而现实中却是这样的状态：主管满足于任务分配了，员工满足于工作完成了，年复一年，日复一日，总是低水平重复，不见能力有多少长进，不见效率有多少提高。君若不信，我举两个案例。某外贸企业数十万年薪招聘综合管理总监，面试人数不下三十人，应聘者年龄在三十至五十岁不等，居然一年下来没有找到一个合适的人！问老板原因，回答是没有一个符合岗位工作标准要求。无独有偶，某零售连锁企业十几万年薪招聘综合部经理，半年下来好不容易招到一个符合能力要求的，没想到半个月就发现她利用职务之便采购物品虚开发票捞取好处（结局只能开除走人）。

可能有人会说，这两个案例和管理改善有什么关系？要知道这两个岗位都是负责企业人事行政工作的，也就是负责企业人才培养的。培养人才的岗位员工，他们在企业待了这么多年，其自身的能力和水平都没有改善，又如何指望他们改善所服务企业的管理？

就是笔者咨询服务的企业，绩效管理制度试行之初，管理人员对其中规定的“绩效分析”和“绩效改善”要求也是视而不见。他们开始也满足于计划按时制订、总结按时提交，只要绩效考核得分高于基准分就行。可见放低要求、满足现状是中国企业员工的通病！

笔者咨询之余，每年都要给企业老板和高管授课。不幸地是，懂得管理改善技术和改善方法的人少之又少。你问PDCA循环是什么，不知道！偶有知道的，请举例解释一下，解释不了。你问5W2H是什么，不知道！也有知道的，请问平时用不用？回答很少用。你问流程是什么，不知道！你问企业有流程吗？他说没有！企业没有流程怎能活到今天？应该是没有进行流程管理才对！

好了，终于言归正传了。以上讲到的PDCA循环、5W2H法则、流程管理技术都是企业管理改善技术。当然企业管理改善技术或者改善方法绝不止这三种。像头脑风暴、小组攻关、会议讨论、现场办公、定期总结、组织员工提合理化建议等等无一不是管理改善方法。问题是到底有几家企业把它们写进了规章制度，或者嵌入了标准、流程之中？

对各种管理方法或改善技术进行介绍的书箱多如牛毛，就不必本人一一解读了吧？当然，如果你想掌握简洁实用的流程优化技术，笔者的专著《用流程解放管理者》1、2两本书值得一读。如果你想一劳永逸地建立本企业自主优化自主完善的管理机制，《公司开了，你该这样管理》不可不读。

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