只有能落实到“人”的风险应对措施才能发挥作用

Posted 2020-08-31

只有能落实到“人”的风险应对措施才能发挥作用

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如何有效管控项目风险？

-- 摆脱每天救火的苦逼现状

系列连载文章 分享要点

 

文章概述

第一部分：项目风险管理没有效果的三个主要原因

第二部分：如何做到有逻辑的识别项目风险

第三部分：能讲明白风险的来龙去脉，才能获得他人的支持

第四部分：只有能落实到“人”的风险应对措施才能发挥作用

 

本期分享要点

通常风险应对措施应该落到两类人身上：

1、有资源的人

2、有时间干活的人

3、项目风险记录单

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接着上一篇文章《能讲明白风险的来龙去脉，才能获得他人的支持！》， 接下来到了第四部分。我们说当项目的风险按照我们之前的逻辑，我们找到关键的风险要不是沿着项目计划招的，要不是沿着产品这个组成部分中最不确定的，要不是沿着不确定的人找的。当我们能够去找到关键的风险，然后第二步是我们能够给大伙儿讲明白这件事很重要，能够获得相关的人支持。比如说造成风险的人，发生在他地盘上的人，然后以及受到影响的人，当我们能够获得他的支持之后。接下来我们要解决的问题是应对措施这事到底应该落到谁身上？

 

 

通常风险应对措施应该落到两类人身上：

 

1有资源的人

 

当我们谈论应对措施的时候，我们通常认为这事至少应该落到两个人身上，通常一个是手上有资源的人，通常我们会把这个人定成为风险的拥有者，说白了，风险归他了！开会的时候分配每个领导各挂一个关键风险，这个风险记住啊！这个风险必须得挂在领导身上，但是呢光挂在领导身上还不行，因为领袖他往往比较忙，没空干活，或者有空他也不一定亲自干活，所以通常一般还得给他配一个干活的人，所以这个风险落地最好是说同时放到了一个有时间干活。

 

没权利的人和一个有权利有资源没有时间干活的人，通通放在这两个人身上，名挂在领导身上，活放在一个有时间干活的人身上，把这个人凑在一块，这个时候这个风险才有可能落地，对吧！因为光有时间干活发现没有资源没有权利，想做应对措施想落地，发现没有办法没有资源没有权利，然后有资源有权利的人但是太忙碌，贵人多忘事，时间一长就忘了！另外自个儿也不太擅长干具体的活，所以把这两个人凑在一块，一个领导带着一个兵这个时候就比较好了。

 

 

2有时间干活的人

 

然后我们还不能只放他们俩，我们大家记得前期在识别风险的时候，其实还关心过什么呢？谁造成的对吧，这个人他有责任他得关心，在谁地盘上，这个人他也有责任他也得关心，说到底受到影响这个人也得关心。所以当然这里面有可能决策会有重合，比如说造成风险的人是有资源的人，那这样意味着是说把从造成风险的人说挑选一个有资源有权利的人，他变成风险的拥有者了，比如说风险爆发地方的人，他有时间干活那这个时候从他这里面挑选一个人出来变成一个具体风险的执行人。

 

所以当我们风险应对措施真正落地的时候我们必须其实得考虑挺多东西的，这里面既得考虑是说得把他挂再一个什么样的领导身上，人家为什么要挂名？挂名的原因很有可能是因为第一要么是因为他是造成风险的，要不然发生在他的地盘上，要不然他受影响，所以人家才允许挂在身上。

 

第二我们得找一个有时间干活的风险执行人，那关键这个人他为什么要干这个活？对吧，有可能是因为他是造成风险的；有可能是说发生在他的地盘上了，他如果不干这个活他将来倒霉；也有可能是他受到风险影响了如果他不盯着这个事最终是他倒霉。所以这个风险应对措施落地的时候，又跟项目的利益相关方管理或者关系人物又产生了关系。

 

 

所以又返回来了，其实这个做项目的过程当中，一定要对人很敏感，然后要搞清楚不同的人他的动机是什么？他的出发点是什么他的期望是什么？什么样的方式才能打动这些人，才能调动他们的积极性，但这个也恰好是项目管理一个非常难的地方。

 

所以说项目管理一直很难的原因是他一直跨界，跨界跨的是什么呢？既有管人也有管事，那这个管理事情的时候意味着所有跟项目相关的这些要素不管是技术的活、业务的活、流程的活、相关职能部门的活，都得懂，否则你不懂就没有办法通过项目管理把他们整合到一起。同时这个项目组又是由一大群来自不同部门不同角色的人组成的，你还得都了解这些人，不了解这些人，就没有办法把他们的目标统一，把他们凝聚成为一个团队，这个项目的风险管理呢他恰好关心的是说把这群人凝聚成为团队的风险，或者是说把这些各种不同的资源整合到一块的风险。

 

 

3项目风险记录单

 

所以说这个项目的风险管理要真的想做好的话，他必须得非常充分的了解这个项目中所有的事，还要了解这个项目中所有的人，而且当都了解完成之后，还要把这件事的应对措施落实到哪些责任人上，最后白纸黑字的落实到文件上面，所以一般通常风险管理他必须有表单，有表单的结果是因为我们要形成一个风险的记录单，把我们识别的关键风险列出来，然后我们要去表明风险的原因，表明风险的事件，标明风险的影响，标明他的概率他影响的大小什么时间发生，我们的应对措施是什么，而且最后还得标注每一条风险他后面的拥有者是谁，挂名领导是谁，干活的是谁，还有哪些人他中间要跟着参与，当我们把这些东西都已经给白纸黑字的落下去之后，这个项目的风险才有可能被管理起来。

 

 

所以说这个项目的风险管理啊，他确实是不太容易的，不容易的原因是因为他其实是在项目管理当中要考虑要素最多的一件事，但是呢如果你不考虑的话，就意味着项目的过程中会产生各种意外，就是大家经常所说的，经常范围被变更、经常需求被改变、经常被各种人打乱计划，项目过程不受控，其实项目过程不受控制，种种原因其实都说明了项目经理从一开始就没有把项目风险管理做好，当然这件事确实很难，他得需要有一个过程，大家很多时候首先得先能够充分了解自己的项目、了解项目中所有的人，了解自己的目标掌握的套路，然后积累的经验，才有可能真正做到以预测为导向的项目的风险管理。

 

这次的项目风险管理系列文章想跟大家分享的主要的内容就是这四个部分。其实这些内容还可以讲很多还可以再进一步展开，其实还可以举很多的例子，有机会当然还是希望能够跟读者们花更多的时间去分享和探讨。

 

最后还是希望大家能够早日修炼成为神一样的项目经理！确实不容易，什么是神一样的项目经理呢？其实我一直认为真正的能力去擅长对项目的整个过程进行预测能够把所有的风险都管控好的这些人，才是真正的神一样的项目经理，因为大家会发现他们好象没有费什么力气，也能够把项目管理得很好，其实并不是没有费力气，而是人家功夫高，人家下力气的时候没有看到，人家已经所有的东西都运筹帷幄的时候，他自然让别人看起来可能像做项目的过程很顺畅运气很好，其实不是！所有的运气好的背后都是因为人家下了深厚的工夫，水平到了运气才能好。